Адаптация нового руководителя: план онбординга на испытательный срок

Статья для тех, кто нанимает: собственника, CEO, HR-директора. Если оффер уже сделан или вот-вот будет, здесь есть чек-лист до выхода, план по этапам, роли, юридический минимум и признаки успешной адаптации.

Взгляд с другой стороны стола мы разбирали отдельно: как проходит испытательный срок глазами самого топ-менеджера.

Онбординг и адаптация руководителя: в чём разница

Онбординг простыми словами - это действия компании, которые вводят нового человека в работу: документы, доступы, знакомства, план на первые месяцы, обратная связь. Адаптация - то, что происходит с самим человеком: он разбирается в бизнесе, встраивается в отношения и культуру и начинает давать результат. Онбординг - процесс, который организуете вы. Адаптация - результат, который вы хотите получить.

Адаптацию обычно делят на три стороны, и у руководителя каждая выглядит по-своему:

• профессиональная: понять бизнес-модель, цифры, продукт, клиентов и реальное состояние своей функции;
• организационная: разобраться, кто принимает решения, как устроены бюджет, согласования и отчётность, где границы полномочий;
• социально-психологическая: выстроить доверие с собственником, коллегами по C-level (первые лица компании: CEO, CFO, COO и другие) и своей командой, принять культуру компании.

Чем адаптация руководителя отличается от адаптации рядового сотрудника:

Эту разницу хорошо описывают авторы статьи Harvard Business Review «Onboarding Isn't Enough» («Онбординга недостаточно», 2017). Многие компании, по их наблюдению, ограничиваются тем, что благополучно принимают руководителя «на борт», а дальше он разбирается сам. Авторы противопоставляют этому интеграцию: всё, что помогает новому человеку быстро и без потерь стать полноценным членом команды. По их исследованиям, хорошо интегрированные руководители в среднем выходят на полную эффективность на треть быстрее: за четыре месяца вместо шести.

Там же названы пять задач, в которых новому руководителю поддержка нужнее всего: операционное управление, работа с командой, выравнивание со стейкхолдерами, вхождение в культуру и определение стратегического курса. Эти задачи компания может закрыть своими силами или с внешней программой онбординга руководителей на 100 дней. Ниже разбираем, как сделать это самостоятельно.

Почему новые руководители не проходят испытательный срок

Когда руководитель уходит в первые месяцы, дело редко только в кандидате. Чаще срабатывают причины на стороне компании:

1. Нет общего мандата. Собственник ждёт роста, CEO ждёт стабилизации, команда надеется, что «ничего не будут ломать». Руководитель выбирает одну из версий и оказывается неправ в глазах остальных.
2. Ожидания не записаны. Критерии успеха существуют только в голове у того, кто нанимал, и меняются по ходу.
3. Роль на интервью выглядела шире, чем на деле. Обсуждали полномочия и бюджет, а в реальности каждое решение требует согласования.
4. Руководителя оставили одного. После недели знакомств собственник возвращается к своим делам, а обратная связь приходит только в форме недовольства.
5. Команда не готова. Сотрудники не знают, зачем пришёл новый руководитель, внутренний кандидат обижен, у предшественника остались лояльные люди.
6. Не учтена культура. Руководитель приносит подходы из другой среды, а компания не объясняет, как здесь принято договариваться и принимать решения.

Последнюю причину хорошо видно на переходах из международных компаний в российские. Карьерный консультант Benchmark Executive Елена Саталкина в интервью рассказывала, что такие руководители в первую очередь столкнулись с менее проработанным онбордингом в российских компаниях, другими корпоративными ценностями и иными управленческими стилями.³

«Да, были случаи, когда высококвалифицированные управленцы испытывали разочарование из-за несоответствия ожиданий и реальности.»

Елена Саталкина, карьерный консультант Benchmark Executive, ex-HRD YADRO, ivi.ru, CTC Media³

Большинство этих причин можно закрыть ещё до первого рабочего дня. Часть рисков видна уже при выборе кандидата: если оценка топ-менеджера до найма показала зоны риска, заложите работу с ними в план адаптации сразу.

Что подготовить до выхода руководителя

Пребординг - период между принятым оффером и первым рабочим днём. У руководителей он часто занимает несколько недель, пока человек передаёт дела на прежнем месте. Это время стоит использовать.

Чек-лист пребординга:

• Цели и ожидания собственника. Зачем нанят руководитель, что должно измениться через 3, 6 и 12 месяцев, где границы его полномочий. Одна страница, согласованная собственником, CEO и HR.
• Критерии испытательного срока. Три-пять проверяемых задач и поведенческих ожиданий. Они понадобятся при подведении итогов испытания (см. раздел о ТК РФ ниже).
• Карта стейкхолдеров. Кто влияет на успех руководителя: собственник, члены правления, коллеги по C-level, ключевые клиенты и партнёры. Для каждого отметьте, чего он ждёт и насколько поддерживает изменения. Это и есть карта влияния, с которой руководитель начнёт первые встречи.
• Команда и её ожидания. Кто в команде сильный, кто в зоне риска, кто претендовал на эту должность. Объявите команде о новом руководителе до его выхода и объясните, зачем он пришёл.
• Информационный пакет. Стратегия, бюджет, управленческая отчётность за год, оргструктура, текущие проекты, открытые проблемы. Лучше передать материалы до выхода, а не в первый день.
• Доступы и рабочее место. Почта, корпоративные системы, пропуск, ассистент, календарь первых двух недель со встречами.
• Ответственный за адаптацию. Один человек, обычно CEO или собственник, при поддержке HR. Отдельно назначьте наставника (бадди) из коллег того же уровня: к нему можно прийти с вопросом «как здесь принято», не рискуя репутацией.

И формальность, о которой забывают: условие об испытании должно быть в трудовом договоре. Если его там нет, работник считается принятым без испытания.¹

План адаптации нового руководителя на 30-60-90 дней

Первые три месяца в новой должности подробно разобраны в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней». Уоткинс пишет для самого руководителя, а план 30-60-90 дней - распространённый способ разбить этот период на этапы. Ниже тот же ритм со стороны компании: что делает руководитель, что делаете вы и чем заканчивается каждый этап.

Что важно в этом плане:

• Первые 30 дней руководитель больше слушает, чем меняет. Если требовать мгновенных решений, вы получите решения без понимания контекста.
• Быстрые результаты должны быть настоящими. Одна-две задачи, заметные собственнику и команде: закрыть давно висящий вопрос, убрать лишнее согласование, наладить отчётность.
• Цели измеримы и их немного. KPI (ключевые показатели эффективности) или OKR (цели и ключевые результаты) работают, если их не больше пяти и они согласованы с руководителем, а не спущены сверху.
• Выводы по 30, 60 и 90 дням фиксируются письменно. Достаточно короткого протокола встречи.

Если нужна готовая структура с внешним трекингом целей, посмотрите, как устроена программа онбординга для руководителей, команд и редких IT-специалистов.

Испытательный срок руководителя: сколько длится и какие задачи поставить

Сколько длится

По общему правилу срок испытания не может превышать трёх месяцев. Для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений предел шесть месяцев, если федеральный закон не устанавливает иное.¹

Ещё два правила из той же статьи ТК РФ:¹

• время болезни и другие периоды, когда работник фактически отсутствовал, в срок испытания не засчитываются;
• испытание не устанавливается для некоторых категорий, в том числе для тех, кого пригласили в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Для C-level имеет значение, как должность оформлена. Финансовый директор в статусе заместителя генерального директора и директор по направлению без такого статуса могут попасть в разные строки таблицы. Это стоит проверить с юристом до подписания договора.

Чем заканчивается испытание

Если результат неудовлетворительный, работодатель вправе расторгнуть договор до истечения срока испытания. Для этого нужно предупредить работника письменно не позднее чем за три дня и указать причины, по которым его признали не выдержавшим испытание. Работник может обжаловать это решение в суде, выходное пособие в этом случае не выплачивается. Если срок испытания истёк, а работник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание, и дальше договор расторгается только на общих основаниях. Сам руководитель тоже вправе уйти в период испытания, предупредив работодателя письменно за три дня.²

Вывод для компании простой: причины придётся назвать, значит, критерии испытания должны существовать до его начала. Задачи, записанные в первый месяц и обсуждённые на промежуточных встречах, защищают обе стороны. Это не юридическая консультация: конкретную ситуацию разбирайте с юристом.

Какие задачи поставить

Хорошая задача на испытательный срок руководителю:

• связана с причиной, по которой его наняли;
• проверяема: у неё есть цифра, срок или понятный результат;
• выполнима за 3-6 месяцев с теми ресурсами, которые у руководителя есть;
• включает управленческую часть, а не только операционную.

Примеры: для генерального директора это стратегия и бюджет на год, согласованные с собственником, и решения по составу первой линии. Для финансового директора управленческая отчётность в согласованном формате и сроке. Для коммерческого директора план продаж на полугодие по каналам и оценка команды продаж. Для руководителя филиала выход на согласованные показатели и закрытые ключевые вакансии.

Как проводить промежуточные встречи

Минимальный ритм: в первый месяц еженедельно 30-60 минут с CEO или собственником, потом раз в две недели. Плюс формальные точки на 30, 60 и 90 днях и итоговая встреча за две-три недели до конца испытания, чтобы у обеих сторон оставалось время на решение.

На каждой встрече три вопроса: что получилось, что мешает, что компания должна сделать иначе. Последний вопрос часто забывают, а именно он отличает адаптацию от экзамена.

Кто отвечает за адаптацию: роли в компании

HR бизнес-партнёр (HRBP) - HR-специалист, закреплённый за конкретным подразделением.

Наставник и коуч решают разные задачи. Наставник знает компанию и подсказывает, как здесь принято. Коуч не даёт готовых ответов, а помогает руководителю увидеть приоритеты и собственные слепые зоны. Если в компании нет наставника подходящего уровня или руководителю нужен собеседник вне иерархии, подключают коучинг для топ-менеджеров. Основой индивидуального плана развития может стать оценка Hogan, если её проводили при найме: отчёт показывает, как руководитель ведёт себя под давлением.

Ошибки компании при адаптации руководителя

1. Считать, что опытному руководителю адаптация не нужна. Опыт ускоряет вход в работу, но не заменяет знание вашей компании, людей и неписаных правил.
2. Не договориться об ожиданиях внутри компании. Если собственник и CEO ждут разного, руководитель проиграет при любом выборе.
3. Молчать до конца испытательного срока. Первая содержательная обратная связь на пятом месяце превращает испытание в лотерею.
4. Требовать изменений с первого дня. Ранние резкие решения без понимания контекста часто потом приходится отменять.
5. Не подготовить команду. Внутренний кандидат, который не получил должность, и сотрудники, лояльные предшественнику, требуют отдельного разговора до выхода нового руководителя.
6. Дать ответственность без полномочий. Руководитель отвечает за результат, но не может нанять, уволить или потратить бюджет без трёх согласований.
7. Не проговорить ожидания вслух. Обеим сторонам кажется, что всё понятно, пока не приходит время подводить итоги.

О последней ошибке хорошо сказала Екатерина Непомнящая, ex-HRD и коуч, в интервью Benchmark Executive. Она говорила о руководителе, который выстраивает отношения со своей командой:

«Многие часто совершают ошибку и думают, что всем всё очевидно, не создают ясность»

Екатерина Непомнящая, ex-HRD, сертифицированный коуч, в интервью Benchmark Executive⁴

Тот же принцип работает и для компании: скажите руководителю, что считаете успехом.

Как понять, что адаптация прошла успешно

Тревожные сигналы: на третьем месяце руководитель всё ещё «изучает ситуацию», ключевые люди из команды уходят один за другим, собственник обсуждает руководителя с HR чаще, чем с ним самим. Если вы видите хотя бы два таких сигнала, нужна не итоговая, а внеочередная встреча.

Когда нужна внешняя программа адаптации

Внешняя программа имеет смысл, когда:

• позиция ключевая (CEO, CFO, COO, руководитель большого направления) и цена ошибки высокая;
• у собственника и CEO нет времени на еженедельную работу с новым руководителем;
• руководитель приходит из другой отрасли, страны или корпоративной культуры;
• нанята новая команда или руководитель должен её собрать;
• предыдущий руководитель на этой позиции не прошёл испытательный срок.

Как это устроено в Benchmark Executive. Мы составляем программу на 100 дней после найма и работаем с руководителями, редкими IT-специалистами и целыми командами. В работе участвует коуч, который больше 10 лет помогает профессионалам на международном рынке. Программа идёт в три шага:

1. определяем цели, ключевые задачи и ожидания компании;
2. берём на себя адаптацию: знакомство с командой, разбор рабочих процессов;
3. ведём трекинг результатов и даём независимую экспертную оценку рабочих решений.

В основе подхода стратегическое консультирование и коучинг. На выходе руководитель составляет план развития и работы на полгода, адаптируется к культуре компании и на испытательном сроке решает задачи, которые влияют на рост направления или всей компании. Подробности и формат работы: онбординг нового руководителя с Benchmark Executive.

Benchmark Executive 11 лет работает на российском и международном рынках и закрыла более 500 позиций руководящего уровня.⁵ Для нас адаптация - продолжение найма: руководитель, который не прошёл испытательный срок, означает для компании новый поиск и потерянные полгода.

Частые вопросы

Сколько длится адаптация руководителя? Формально её часто приравнивают к испытательному сроку, а он у руководителя организации может длиться до шести месяцев. По данным авторов статьи HBR, хорошо интегрированные руководители выходят на полную эффективность в среднем за четыре месяца, а не за шесть. Поэтому план стоит строить минимум на 90-100 дней, а итоги подводить до конца испытания.

Какой испытательный срок для руководителя организации? По ТК РФ не более шести месяцев, если федеральный закон не устанавливает иное. Тот же предел действует для заместителей руководителя организации, главного бухгалтера и его заместителей, руководителей филиалов и представительств. Для остальных работников, включая руководителей отделов, по общему правилу до трёх месяцев.¹

Чем онбординг отличается от адаптации? Онбординг - то, что делает компания: готовит рабочее место, доступы, план, знакомства и обратную связь. Адаптация - то, что происходит с человеком: он осваивает бизнес, отношения и культуру. Онбординг - инструмент, адаптация - результат.

Кто отвечает за адаптацию нового руководителя? Главный ответственный - тот, кому руководитель подчиняется: собственник или CEO. HR отвечает за процесс и документы, наставник за неформальный контекст, внешний консультант или коуч за независимый взгляд и трекинг целей.

Можно ли уволить руководителя на испытательном сроке? По общему правилу да, если результат испытания неудовлетворительный. Работодатель должен письменно предупредить не позднее чем за три дня и указать причины, а работник вправе обжаловать решение в суде.² После окончания срока испытания договор расторгается только на общих основаниях. Порядок в конкретной ситуации проверяйте с юристом.

Что включить в план адаптации руководителя? Цели и критерии испытательного срока, карту стейкхолдеров, расписание встреч на первые две недели, этапы 30-60-90 дней с результатом каждого этапа, точки обратной связи, включая оценку 360, и итоговую встречу до конца испытания.

Источники