— Ты успешно выстраивал с нуля команду финтех-проекта. Расскажи подробнее, как это было и какие сложности решал на пути?

— Это действительно был непростой путь. Я сам пришел не из финансовой сферы, и первое, с чем я столкнулся, – это с особенностями финансовых продуктов и особенностями продакт-менеджмента для них. Нужно было с нуля определить зону ответственности продуктового отдела, KPI, бонусы, карьерный путь и все прочее.

Я не стал идти по пути традиционных банков, которые в то время активно стали добавлять где-то сбоку «диджитал»-подразделение, тем самым разделяя «бизнес» (параметры продуктов) и «диджидал» (каналы и пользовательский опыт). У меня продакт-менеджеры полностью отвечают за весь пользовательский опыт, включая и интерфейсы, и тарифы, и даже службу поддержки. В итоге отдел стал сейчас играть центральную роль в развитии бизнеса группы.

Другой проблемой стал найм толковых людей. В то время, 9 лет назад, на рынке было мало продуктовых финансовых проектов, и соискатели очень настороженно к ним относились. Помимо этого, наш бренд был тогда не из самых известных. В итоге, воронка кандидатов быстро сужалась уже на старте. Чтобы решить проблему, мне приходилось выступать на конференциях и другими способами рассказывать, чем мы занимаемся, какие у нас сложные и интересные задачи.

Сейчас с этим стало сильно проще, но на моем пути было следующее испытание – найм в других странах. Очень быстро стало понятно, что с наймом локальных людей будут проблемы, так как уровень и софтов, и хардов продакт-менеджеров в странах нашего присутствия меня не удовлетворял. Тут было по сути три варианта: найм местных специалистов, найм в офис в России или найм и релокация русскоязычных специалистов. В итоге мы стали использовать все три способа, чтобы аккумулировать в команде разные компетенции и скиллы.

Потом были, скажем так, приятные проблемы, связанные с ростом компании, а соответственно, количества и сложности решаемых задач. Мы стали постепенно выделять отдельные специализации в отдельные подотделы, чтобы понизить уровень требований к продакт-менеджерам и ускорить их онбординг. Так, например, у нас выделились отдельно продуктовая аналитика, клиентские исследования, финансовый анализ и планирование.

— А в чем заключаются особенности финансовых продуктов?

— Во-первых, это очень операционная история. Поэтому продакты должны хорошо понимать, какие метрики существуют в бизнесе, как они взаимосвязаны и как из них в итоге составляется P&L проекта. Нужно хорошо уметь оптимизировать метрики, чтобы делать примерно то же, что делают конкуренты, но лучше.

Во-вторых, регуляторика играет большую роль: с одной стороны, вносит много ограничений, а с другой – хорошее ее понимание дает также и возможности для успешной конкуренции. Поэтому я всегда просил команду не останавливаться на юридическом заключении, а также и самим просматривать нормативные акты.

Еще одна особенность заключается в том, что в случае финансовых продуктов важно не столько осуществить продажу, но и продать продукт правильному клиенту, ведь, например, кредитные риски или отсутствие устойчивой потребности у клиента могут увести ваше LTV в ноль. То есть это такая дополнительная сложность, когда не только клиент выбирает нас, но и мы клиента. Оптимизации и расширении пересечения этих двух выборов является одним из ключевых факторов для роста бизнеса.

— Какие методы мотивации и развития сотрудников, распределенных по всему миру, считаешь наиболее эффективными?

— Есть много универсальных рецептов мотивации, которые работают в разных странах, и это – деньги, интересные задачи и карьерные перспективы. Но есть и много особенностей.

Например, не секрет, что в Европе, особенно южной, люди не привыкли так много работать, как мы. Соответственно, если пытаться на них давить, то это быстро сведет их мотивацию оставаться в компании на «нет». Мы, правда, поэтому старались больше нанимать иммигрантов, которые в среднем более работоспособны, так как обычно обладают более активной жизненной позицией :)

Другой пример – это открытость и рабочая коммуникация. Например, нужно хорошо постараться, чтобы получить от мексиканца какой-то фидбек на тему, что ему не нравится. По умолчанию вы услышите, что все прекрасно, его окружают замечательные люди и лучше компании нет на свете.

Для мотивации и развития у нас также хорошо работает то, что продакт-менеджер имеет возможность напрямую влиять на метрики бизнеса. То есть он все время может видеть результат своей работы в цифрах и довольно быстро.

Это, конечно, большая ответственность, которая требует некоторого контроля, в том числе, с моей стороны, но зато быстро выстраивает правильный майндсет. Если же правильный майндсет не выстраивается, то мы так же быстро понимаем, что с человеком надо прощаться.

— Как ты определяешь потребности рынков и адаптируешь под них продукты компании?

— Действительно, правильное понимание локальной рыночной ситуации может сделать разницу между успехом и провалом проекта. И у нас были и такие, и такие случаи.

Есть ряд стандартных вещей, которые нужно посмотреть, выходя в новую страну, такие как емкость рынка, текущее предложение, каналы сбыта. В нашем случае я бы, пожалуй, особенно выделил глубокий анализ конкурентной среды как такой быстрый способ понять, с чего можно начать. Мы смотрим параметры продуктов и клиентские пути, пытаемся понять, чем вызваны те или иные особенности.

Главное – суметь найти все разные виды продуктов, которые в данной стране решают клиентские потребности, а не фокусироваться только на аналогичных «прямых» конкурентах. Как пример можно привести Мексику, где не только нео-банки, но и традиционные банки предлагают продукты, которые конкурируют с микрофинансовыми. Высокие ставки по кредитам – это общая особенность LATAM, которую нужно иметь в виду.

Клиентские исследования также ускорят ваш путь к успеху, так как вы сможете лучше понимать, как клиенты воспринимают продукты на рынке, как они их находят, какие у них остаются незакрытые потребности.

— Какие тренды видишь в финансовой индустрии и как видишь ее будущее?

— Трендов достаточно много. Я бы хотел выделить один тренд в кредитовании, который присутствует во всех странах, и с появлением цифровых банков и выходом big tech компаний в финансы будет все более явным.

Этот тренд заключается в упрощении кредитных продуктов. Работая с Payday loans (займы до зарплаты), я понял, насколько важна простая и понятная механика кредита для потребителей. Одно только это может являться ключевым фактором выбора для многих клиентов. В свое время для меня было сюрпризом узнать, насколько большое число людей не имеет хорошего понимания, что такое проценты. Если говорить про кредитные карты, то тут явно люди пользуются чем-то, что они толком не понимают.

Хорошим примером простого кредитного продукта является BNPL (buy now, pay later). Причем я имею в виду не конкретно беспроцентную рассрочку на 3-4 месяца, а все семейство продуктов, где ваш долг, например, покупка, разбивается на определенное количество равных платежей. К этому долгу добавляется комиссия, которую платят клиент и/или продавец. Для клиента это выглядит очень просто: переплата такая-то (если она есть), нужно сделать столько-то платежей определенного размера.

Понятность вызывает доверие, доверие стимулирует повторное использование.