— Екатерина, так классно, что в этот насыщенный осенний бизнес-сезон получилось поговорить с нами о важном. Расскажи немного о себе, о своем карьерном пути и каким проектам уделяешь время сейчас?

— Я много лет занимаюсь всем, что связано с развитием людей, – в абсолютно разных ипостасях.

Удивительный факт, но по первому образованию я компьютерный инженер. Однако очень недолго этим занималась и почти сразу ушла в project-координирование, а затем – в recruitment и HR. Много лет была HR-директором в разных российских и международных компаниях: AstraZeneca, Валента Фарм, Nival Interactive, ЦУМ. 7 лет, до мая 2024, была консультантом в программе «Эволюция».

Всегда много училась: усиливала понимание законов человеческого взаимодействия и существования, получила психологическое образование (иногда в коучинге есть более глубокие вещи, которые мы затрагиваем на стыке с психологией).

Последние 8 лет у меня своя практика. Делю свою деятельность на три блока.

1. Первая, большая часть, связана с корпоративными, индивидуальными клиентами и руководителями компаний.
2. Вторая — это коучинг, менторинг, фасилитация стратегических сессий, тренинги и практики. Всё, что связано с развитием лидерства внутри организации. Отдельная область моего интереса — нарративный подход. Мне очень интересно, какими нарративами, каким языком и что именно про себя рассказывают компании и люди в ней. Есть также часть проектов, связанных с психологической и терапевтической практикой.
3. И третья ипостась, может быть, не столь очевидная, но тоже важная для меня — это цигун. Я сертифицированный инструктор цигун и сама его практикую. Люблю искать параллели, взаимосвязи в совершенно разных контекстах. Например, в цигун много философских основ и принципов, но также и практических методов, которые очень хорошо ложатся на нашу жизнь и могут быть использованы людьми в саморазвитии, коммуникации, поддержании здоровья, в управлении стрессом.

— Мы по долгу службы много общаемся с топ-менеджерами, с бизнесом, который беспокоит эффективность топ-команд. И видим запрос на понимание сильных сторон личности. Что ты думаешь об этой тенденции и какие инструменты рекомендуешь использовать для этой задачи?

— Я очень поддерживаю концепцию использования сильных сторон и опоры на сильные стороны. Более того, я, можно сказать, адепт этого подхода уже достаточно давно.

Как человек, много работавший в корпоративном HR и с программами развития, я хорошо вижу ловушки, в которые мы сами себя загоняем. Я часто объясняю клиентам, что практически невозможно «дотянуть» слабые стороны до сильных. Это противоестественно, да и не нужно. Да, можно их «подтянуть», но, условно говоря, процентов до 50, и то, если прямо сильно-сильно постараться.

А что происходит с сильными сторонами в этот момент? Они не в фокусе. Мы не всегда знаем, что является нашей сильной стороной, в том числе потому, что для нас это естественно, а то, что для нас естественно, мы просто не замечаем. Более того, мы часто на это не опираемся и не используем свой потенциал.

Если мы говорим про социометрические инструменты, то мое убеждение, что их основная задача — помочь человеку увидеть свои сильные стороны. Если мы что-то не видим, мы не можем на это опираться. А у человека огромное количество сил, просто мы с ними находимся не в контакте.

Все инструменты — MBTI, Hogan, Clifton, Harthill — они нужны для того, чтобы ближе подойти к пониманию себя. Потому что кроме soft и hard skills, есть еще третья составляющая,— self skills. Я считаю, это самое важное в современном мире для человека и руководителя в особенности.

MBTI — это очень полезный инструмент с точки зрения восприятия и переработки информации, принятия решений. Команды, которым я провожу сессии по MBTI, радуются: «Мы поняли, почему мы друг друга не очень понимаем». Но, как и любой инструмент, он говорит о нас не всё.

Например, есть еще инструмент Clifton. В нем заложена самая основная мысль: надо развивать то, что у тебя получается лучше всего. Важный момент, пересекающийся с цигун: для того, чтобы что-то поменять, нужна энергия. Когда мы делаем то, что опирается на наши сильные стороны, является нашим талантом и у нас это хорошо получается, — мы получаем энергию, кайфуем.

Clifton именно про это: узнать, что я могу делать хорошо и получать много энергии, а что лучше перепоручить. Я сама делала Clifton два раза с перерывом в два года. Результаты немного изменились, но я понимаю, почему. Первый раз я его делала в очень уставшем состоянии. Но, что удивительно, базовые вещи остались. Первая десятка практически не изменилась, показатели просто поменялись местами.

Как собрать сильную команду: методика MBTI. Читайте статью на Бизнес-секретах от СЕО и фаундера Benchmark Executive.

— С какими целями бизнес обращается за командным Hogan?

— Во-первых, когда команды объединяются или приходят новые люди. Во-вторых, когда стоят новые задачи, амбициозные цели.

Например, если компания-стартап начинает расти. То, что было её опорами и сильными сторонами, сейчас может мешать. На что нужно обратить внимание? На чем сконцентрироваться, чтобы не потерять смысл?

То, что помогало, когда бизнес был бутиковым, не выбрасывается. Там есть очень много ценного и нужного, что надо сохранить и развить, интегрировать в новое. Но нужно что-то еще. И как это совместить?

На самом деле это один из самых важных и сложных вызовов, который стоит перед руководителем: как совмещать кажущиеся противоположности. Как не жить в парадигме «или так, или так». Hogan помогает определить парные ценности, которые надо балансировать и уравновешивать.

Я очень люблю Хоган, много лет использую, вижу в нем огромную ценность для компании и для людей – как индивидуально, так и командно.

Чтобы команда хорошо взаимодействовала и была эффективной, участники должны обязательно совпадать по основным ценностям. Если они не совпадают, договориться будет сложно. Мы же как думаем: если для меня что-то важно, значит, это важно для всех. Вот это большое заблуждение.

Когда мы имеем открытый разговор, есть шанс лучше договариваться, больше доверять, меньше тратить время на разборки и недопонимания.

Важна также часть потенциала команды. Мы, например, хотим развивать будущее компании, а у нас в команде большинство – тактики. Все очень быстро реагируют, всё быстро делают, но именно на тактику. Вперед почти никто не смотрит. Увидеть это и понять, что это наше ограничение как команды, бывает очень важно и полезно.

Это не значит, что нужно разогнать текущую команду и набрать новую. Это значит, что мы можем внутри команды на это обращать внимание и переконфигурироваться, перефокусироваться. Смотреть туда, куда мы раньше не смотрели.

Важная составляющая Hogan — деструкторы. Они показывают наши способы влияния, но которые могут стать слепыми пятнами.

Например, когда бизнес видит, что компания ориентирована на инновации, а у всех в команде скептический деструктор. Бывает и так, что человек считает, что все его поняли, а люди за ним просто не всегда успевают. Он генерирует очень умные мысли, но не всегда понятно их формулирует, и так как создает культ ума, люди боятся задать глупые вопросы. И получается ловушка. Узнать такие нюансы очень важно для того, чтобы сблизиться, уменьшить трение, сделать команду более сплоченной, живой и быстрой.

Сейчас время, когда важно быстро адаптироваться, не тратить время на предположения о том, кто что подумал. Важна быстрая обратная связь, основанная, в том числе, на доверии. Когда мы видим и понимаем, что все устроены по-разному, это помогает быстрее и эффективнее решать вопросы.

Мало знать результаты про себя, хорошо ещё обсудить их с другими. Это дает то самое лучшее взаимодействие, и это один из показателей доверия в команде, когда мы можем открыто делиться результатами тестирования. Командный Hogan как раз про эту открытость между людьми, между командами.

Команда сама определяет для себя, как использовать сходства и различия. Где они нам помогают, а где они нас ограничивают. И, самое главное: что с этим делать, учитывая цели, которые перед нами стоят.

Как работает Hogan и другие инструменты диагностики и развития топ-менеджеров? Интервью с Екатериной Кожемякиной — партнёром консалтингового партнёрства UpScale11, eх-HRD Циана, ментором в области управления персоналом.

— Частая история, когда руководитель вырос внутри компании из эксперта. Какие рекомендации ты можешь дать такому лидеру, который сейчас проходит этот путь.

— Самое первое, что бы я хотела сказать: когда руководителя промотируют, он часто начинают переживать и считать, что не готов к этому. Во-первых, нужно помнить, что «не боги горшки обжигают». Руководителями не рождаются. Те топы, на которых вы сейчас ориентируетесь, когда-то проходили тот же путь. (И, кстати, если найти человека, который прошел такой путь, и посоветоваться с ним — будет очень полезно.)

Во-вторых, собрать информацию as is. Для того чтобы куда-то двинуться, нужно понять, где вы сейчас. Для этого нужно сделать такую «инвентаризацию» себя: что у меня есть на сегодняшний день, и как мне двигаться туда, куда я хочу?

В-третьих, найти баланс. Не обесценивать то, что было до этого, и не «переиспользовать» свою экспертную составляющую.

Можно сделать себе «карту стейкхолдеров» – это поможет найти подсказки, лайфхаки и фокусы внимания, которые человеку важно для себя обозначить. Далее – нужно понять, что твоя основная задача поменялась. Она сместилась с экспертизы на создание команды. И вот здесь зачастую новоиспеченные руководители начинают «оверюзить» свою экспертную составляющую, во всё влезать, микроменеджерить процессы. Не надо разбираться буквально во всем.

Задача руководителя — найти тех, кто разберётся, объединить их, показать цель, помогать развиваться и двигаться вперед. Задача руководителя — создать такую среду, в которой команда будет развиваться и двигаться к достижению цели. Это изменение логики действия, сложный процесс.

В-четвертых, не мучить себя тем, что сразу не получается. Где-то будем опираться на экспертизу, потому что это сформированная опора. Но также необходимо формировать новые, потому что период перехода очень сложный. Мы уже не «там», но ещё не «здесь», находимся в бурном потоке, и непонятно, за что хвататься.

Большая ошибка пытаться мгновенно перескочить, «зажить» в новой роли. Надо понимать, что это процесс, который требует адаптации. Важно двигаться, используя внутренние опоры, экспертизу, веру в себя, используя менторинг, образовательные возможности. Но не полагаясь на них слепо, а находя свой собственный путь. Он все равно будет уникальным.

— Что советуешь лидерам, в подчинении у которых оказались люди, которые раньше были их коллегами. Насколько это сложная история, частая?

— Это одна из самых важных и эмоционально заряженных историй. «Вроде были все одинаковые, а теперь я стал руководителем». Более того, часто это осложняется тем, что кто-то еще претендовал на эту позицию. Это может создавать конфликт.

Здесь универсальных советов нет. Но я всегда рекомендую провести 1-to-1 с командой и честно, открыто поговорить. Описать свои ожидания, послушать ожидания других. Многие часто совершают ошибку и думают, что всем всё очевидно, не создают ясность: «Я теперь руководитель. Что я ожидаю от вас, а вы — от меня? Давайте прямо это обсудим, разложим». Создать ясность в ожиданиях просто необходимо.

Кстати, здесь тоже может помочь Hogan. У него есть такие маркеры, которые показывают, что человек может настолько деликатно рассказывать о своих ожиданиях, что никто не поймет. Тут должен быть баланс между уважением и деликатностью, но в то же время ясностью — что я считаю приемлемым или неприемлемым, что считаю фокусом внимания, а что поменяется. Обозначить, что я тот же человек, который был вчера, при этом у меня новые обязанности и задачи. В такой ситуации самое полезное — это открытый разговор.

И, конечно, важный совет — не бояться. Если тебе эту позицию предложили, значит что-то в тебе обнаружили. И кстати, также необходимо проговорить ожидания со своими руководителями, которые принимали решение о продвижении. Понять, что они на самом деле от тебя ожидают. Что тебе ещё нужно с точки зрения обучения и ресурсов.

Говоря про ожидания – важно не формировать неясных, завышенных или заниженных ожиданий. Надо понимать, что от меня ждут, что я могу, что я жду от своей команды, и, в том числе, что команде для этого нужно. 

— Осень — самое время для стратсессий. Мы видим, что компании все активнее нанимают, планируют 2025 год. Можно ли качественно зафасилитировать встречу самому топ-менеджеру или CEO?

— Очень много факторов, которые на это влияют. Зависит от размера компании, стадии ее развития, ситуации внутри бизнеса, цели, зрелости команды и зрелости самого руководителя. Но это не значит, что на любые встречи и сессии обязательно звать внешнего фасилитатора.

В чем основная проблема фасилитации изнутри? Во-первых, руководителю сложно абстрагироваться. Для проведения сессии важно выйти из ситуации, встать в объективную позицию и не делать подмену задачи.

Во-вторых, в команде могут быть дополнительные сложности: накопленные конфликты, недоговоренности. Изнутри кажется, что все идет по логическому пути, но на самом деле происходит сброс напряжения и сброс задачи.

Есть концепция созидательного напряжения, когда у нас есть текущая реальность и есть то, как должно быть. Между этими двумя точками есть напряжение. Мы не знаем, как прийти к тому, как должно быть. Чтобы снизить напряжение, мы можем либо текущую точку приближать к нашей цели, либо уменьшать цель.

И к этому созидательному напряжению часто примешивается эмоциональное: конфликты, недопонимания. Люди часто путают эмоциональное и созидательное. Начинают сбрасывать и то, и другое. Перестают держать фокус на основной задаче. Если CEO обладает таким взглядом и таким объемом опыта, чтобы держать ситуацию, он вполне может фасилитировать встречу сам.

Ещё важно понимать, что результат зависит от состояния доверия в команде. Когда сессию проводит CEO, если есть какие-то сложные или чувствительные вопросы, люди могут промолчать, не вытащить наружу то, что накопилось. Внешний фасилитатор обычно все эти напряжения видит и дает им возможность проявиться, чтобы они разрешились. А они должны разрешиться, иначе невозможно двигаться вперед. Ведь если есть какой-то зреющий нарыв, бессмысленно планировать будущее, пока этот узелочек не развяжется. CEO здесь может быть сложно просто потому, что люди могут делать вид, что все нормально. Поговорили, потратили два дня, а потом ничего не происходит :)

Теперь про инструменты. Очень важно помнить про баланс и не концентрироваться только на том, что нам НЕ удалось. Нужно обсуждать и то, что удалось, и то, что не удалось. Что давало энергию и какие мы видим потенциальные риски или барьеры.

Есть прекрасный способ – консенсус. Когда есть некая цель, руководитель ее озвучивает, а люди пишут, что, на их взгляд, нужно сделать для ее достижения. Эта информация группируется, превращается в проекты и задачи, люди берут на себя ответственность за их выполнение и идут выполнять. Вполне рабочий, полезный, отлично зарекомендовавший себя инструмент, его много кто использует.

Если нам нужно придумать что-то новое, тогда мы устраиваем старый добрый брейншторм. Креативные команды иногда делают так: описывают задачу, отпускают людей на несколько дней покреативить, потом возвращаются и смотрят, что у кого получилось.

Что ещё я рекомендую иногда делать: на каждое собрание топов выбирается человек, примерно как «дежурный», и меняется на следующей встрече. Он готовит адженду, организует, собирает вопросы, рассылает приглашения. Важно, чтобы был человек, который следит за основной темой дискуссии, чтобы не переходить в побочные обсуждения.

Ещё один вариант. Тема встречи формулируется в виде вопроса. Хорошо сформулированный вопрос содержит в себе 90% ответа, и люди понимают, о чем будут говорить. Любая задача, когда она трансформируется в вопрос, уже предполагает какое-то движение.

— Возвращаясь к теме нерешенных конфликтов. Почему они возникают и как можно (и с помощью чего) решить конфликт, который всплыл в процессе стратсессии?

— Иногда, действительно, конфликт настолько системный, что всё дальнейшее обсуждение превратится в имитацию. Тогда это лучше признать и работать с этим конфликтом в первую очередь.

Почему, кстати, возникают накопленные конфликты? Вовремя не создали ясность ожиданий. Помимо ясности у нас есть потребность в безопасности и поддержании ощущения своей важности, ценности и нужности. У людей есть необходимость влиять на результат. Когда они не чувствуют своего влияния на принятие решений, их мотивация может сильно упасть, и это тоже порождает конфликты.

Вот есть такой хрестоматийный случай: есть два руководителя больших департаментов. Один из них сильно перегружен. Второй стал забирать какие-то обязанности на себя. Что сделал первый? Обиделся. Он решил, что его подсиживают. А его коллега искренне хотел помочь и думал, что это понятно. Если бы они всё проговорили, такой ситуации бы не возникло.

Когда люди вырабатывают ценности, звучащие как лозунги, я их останавливаю. Например, «для нас важна справедливость». Но справедливость для тебя значит одно, а для меня — другое. Большинство конфликтов связано именно с этим. Не прояснили, а потом интерпретировали по-своему, сделали выводы и пошли жить дальше.

— Неожиданный вопрос, чтобы завершить интервью. Мы знаем, что ты сертифицированный преподаватель цигун, и это звучит очень интересно. Что есть общего у цигун с пониманием своих сильных сторон?

— Если говорить про основы, то цигун — это такая целостная интегральная система, которая очень многое в себя включает. Люди, которые столкнулись с какой-то одной его частью думают: «Ну, какая-то ерунда, плавные движения, помахали туда, помахали сюда, и что?»

На самом деле даже простые плавные движения помогают запустить парасимпатическую нервную систему и справиться со стрессом.

Концепция цигун состоит в том, что движение и изменение постоянны, и «всё есть и то, и другое». Невозможно отделить внутреннее от внешнего, вдох от выдоха. Это все взаимосвязанные вещи. Цигун помогает понять, как они на самом деле взаимодействуют друг с другом, где усиливают и ослабляют друг друга. И где взять на все это энергию.

Почему сюда так хорошо ложится концепция сильных сторон? Когда у нас слишком много одного, оно начинает переходить в другое. Наши недостатки — это продолжение наших достоинств. Иногда наши сильные стороны могут занимать собой всё, могут становиться нашими слепыми пятнами и порождать темную сторону.

В единоборствах и в цигун, в том числе, есть такая основа, как фансун. Это можно перевести как расслабление. Но важно понимать, что это не крайняя форма расслабления, когда мы «лежим в позе морской звезды». Фансун в цигун означает состояние отсутствия излишнего напряжения, каких-то узлов, которые перекрывают нормальный естественный ход энергии.

Опять же, возвращаясь к энергии. Она нужна нам всегда. Поэтому важно научиться находить такое состояние. Мы сейчас очень много говорим про устойчивость, жизнестойкость, адаптивность как ключевые факторы и компетенции, которые помогают людям жить в неопределенности. Фансун как раз про это. Как я могу найти состояние центрированности и буду все видеть и замечать? Но при этом я не буду в состоянии, которое будет забирать большую часть энергии?

Вот так можно применять философию цигун в рамках понимания сильных сторон.

Благодарим Екатерину за такое подробное, полезное и многогранное интервью! Друзья, подписывайтесь на Telegram-канал Екатерины и следите за анонсами.

Мы всегда готовы помочь в проведении оценки и диагностики топ-менеджеров, напишите нам!

Чтобы быть в курсе свежих новостей Benchmark Executive, переходите в наш Telegram-канал.