— Василий, вы прошли путь от корпоративных продаж до product lead, а затем — роли директора по продукту в крупнейших компаниях. Что стало переломным моментом в переходе на роль C-level и что изменилось в вашем понимании хорошего продукта и сильной команды за эти годы?

— Переломный момент случился в Orange Business Services, когда впервые руководил продуктовой командой. Тогда пришло осознание: продукт создают не процессы и методологии, а люди, которые в них верят.

Мое понимание хорошего продукта кардинально изменилось за эти годы. Раньше я считал, что это набор безупречно работающих функций, соответствие техническому заданию, красивый интерфейс. Измерял успех количеством фич и отсутствием багов.

Сейчас понимаю, что хороший продукт — это тот, который реально меняет жизнь клиента к лучшему. Не важно, сколько в нем функций, важно, решает ли он настоящую проблему. В Ростелекоме мы запустили продукт с тремя кнопками, но он экономил клиентам по 4 часа в неделю — вот это настоящий успех.

Понимание сильной команды тоже трансформировалось. Начинал с идеи «собрать лучших профессионалов и дать им четкие KPI». Думал, что сильная команда — это «лучшие игроки» с богатым опытом. Сейчас я точно знаю: сильная команда — это люди, которые доверяют друг другу настолько, что готовы признавать ошибки и просить помощи.

За последние годы в Ростелекоме я вдвое увеличил команду, занимающуюся product discovery, применяя эти принципы. Создал культуру, где неудача — это данные для анализа, а не повод для наказания. Раз в две недели провожу one-to-one, где большую часть времени слушаю.

Результат: люди перестали бояться экспериментировать, и именно из «провальных» пилотов часто рождались прорывные решения.

— Вы внедрили единую продуктовую стратегию B2B в Ростелекоме и провели масштабный пересбор discovery. Расскажите, как вы подходите к выстраиванию продуктового видения и синхронизации с бизнес-целями.

— Выстраивание стратегии начинаю с погружения в бизнес заказчиков. Первые недели провожу встречи со всеми: от топ-менеджмента до обычных пользователей.

Цель — понять не только формальные цели компании, но и реальные проблемы, которые мешают людям эффективно работать.

В Ростелекоме за 2 года провели более 50 исследований потребностей корпоративных клиентов. Фокусируюсь не на том, какие функции хотят клиенты, а на том, какие задачи они пытаются решить. Например, сеть ресторанов просила «систему учета». Но после серии встреч с управляющими выяснили: их реальная боль — не знают, сколько теряют на списаниях, воровстве и пересортице. Им нужен был не просто учет, а система контроля потерь с аналитикой по каждой позиции.

Для каждого продукта важно определить ключевую метрику, понятную всей команде. Для корпоративных решений — это часто время, которое требуется клиенту, чтобы начать получать реальную пользу: экономить деньги или освобождать время сотрудников для важных задач.

Синхронизация с бизнесом происходит через встречи: регулярные обзоры прогресса с топ-менеджментом, периодические стратегические сессии и квартальное или полугодовое планирование целей.

Стратегия для меня — это не документ в столе, а живой план, который постоянно корректируется на основе обратной связи от клиентов и изменений на рынке.

— Как вы балансируете между запуском MVP и масштабированием зрелых решений? Есть ли для вас «рецепт», когда нужно «притормозить», а когда — масштабировать?

— Мой подход к запуску новых продуктов базируется на принципе «начни с малого, учись быстро». Первую версию запускаю максимально рано — если не стыдно показывать клиентам, значит, потратили слишком много времени на полировку. В Ростелекоме мы запустили 24 пилотных проекта за 2 года, только 6 из них стали полноценными продуктами — и это нормально.

Для большинства гипотез начинаю с минимальной версии, которую тестирую с 3-5 ключевыми клиентами. Сажусь рядом с командой, смотрим, как клиенты работают, слушаем комментарии, быстро дорабатываем. Важно установить четкие критерии успеха еще до запуска: сколько клиентов должны продолжить использование через месяц, какую конкретную экономию времени или денег они должны получить.

Решение о полномасштабном запуске принимаю на основе трех простых вопросов:

1. Готовы ли клиенты платить реальные деньги (а не просто хвалить)?
2. Можем ли мы обслужить в 10 раз больше клиентов без кратного роста команды?
3. Приносит ли продукт клиенту хотя бы в 3 раза больше пользы, чем стоит?

Главное правило, которому научился: не влюбляться в свои идеи. Если через 2-3 месяца пилота клиенты не видят ценности — честно признаем провал и переключаемся на другие проекты. В B2B-сегменте лучше быстро ошибиться и научиться, чем упрямо развивать то, что никому не нужно.

— Вы много работаете с B2B и B2G-продуктами. Какие ключевые отличия в подходах к discovery и выстраиванию ценности в этих сегментах вы бы выделили?

— Работа с бизнесом и госструктурами — это действительно две разные вселенные. Для бизнеса главное — окупаемость и быстрый результат. Здесь я всегда начинаю разговор не с описания возможностей нашего продукта, а с вопроса: «Какая ваша главная бизнес-проблема сейчас?». Затем показываю, как именно мы поможем заработать больше или сэкономить.

Для госсектора критичны надежность и соответствие всем требованиям законодательства. Начинаю с изучения их регламентов, государственных программ, понимания реальных приоритетов руководителей (которые часто отличаются от официально заявленных). Здесь важно говорить не о прибыли, а о социальном эффекте и минимизации личных рисков.

Ключевое отличие в темпе работы: с бизнесом можно договориться за 2-3 месяца активных переговоров, с госструктурами процесс растягивается на год с множеством согласований. Но в обоих случаях критически важны личные отношения — учу команду выстраивать доверие, становиться не просто поставщиками, а советниками, к которым обращаются за экспертизой.

— Что помогает вам быть «лидером лидеров» — управлять теми, кто сам управляет? И как вы развиваете своих product-head’ов?

— Мой стиль управления — создавать условия, в которых умные люди могут делать отличную работу. В Ростелекоме я руководил 96 специалистами, и моя задача была не контролировать каждый их шаг, а задать понятные цели и убрать препятствия на пути к ним.

Развиваю лидеров через три простых принципа:

Первый — давать задачи чуть сложнее их текущего уровня. Например, junior-менеджеру поручаю вести переговоры с важным клиентом, но всегда рядом для подстраховки. Когда человек справляется с вызовом, его уверенность растет, а это важнее любых тренингов.

Второй — регулярная честная обратная связь. Каждую одну-две недели встречаюсь один на один с ключевыми людьми. 30% времени обсуждаем текущие задачи, 70% — их развитие, амбиции, что их беспокоит.

Третий — публичное признание успехов. Поощряю выступления на конференциях, публикации статей. Когда человек делится опытом публично, он сам растет и поднимает репутацию всей команды.

Главное — доверять по умолчанию. Если мой продакт-менеджер принял решение, поддерживаю его публично, даже если внутренне сомневаюсь. Потом наедине можем обсудить, что можно было сделать лучше — без обвинений, только чтобы вынести урок на будущее.

— Бывали ли ситуации, когда приходилось отстаивать непопулярные решения внутри компании? Как вы убеждали других стейкхолдеров?

— Самый сложный случай убеждения был в Ростелекоме, когда я предложил нестандартную схему для пакетных тарифов «интернет + телевидение»: все пакеты по одной цене на промо-период, независимо от скорости и количества каналов. Финансисты были в шоке: «Все возьмут максимальные пакеты, а потом снизятся на минимальные! Мы потеряем деньги!».

Моя гипотеза была противоположной, основанной на психологии потребления. Когда человек три месяца пользуется интернетом 200 Мбит/с и смотрит 150 каналов, ему психологически сложно вернуться к 50 Мбит/с и базовому ТВ. Это как пересесть с бизнес-класса в эконом — технически возможно, но очень некомфортно.

Убедил запустить пилот: три района, единая промо-цена для всех пакетов на 3 месяца. Что произошло? 78% новых клиентов выбрали премиальные пакеты (300 Мбит/с + максимальное ТВ), хотя обычно их берут только 15-20%. Финансисты напряглись: «Вот видите, все хотят максимум за минимальные деньги!».

Но магия случилась после окончания промо-периода. 73% клиентов остались на выбранных дорогих тарифах. Люди привыкли смотреть спортивные каналы, их дети подсели на мультики из расширенного пакета, вся семья оценила высокую скорость интернета. Снижаться — означало объяснять домашним, почему пропал любимый канал.

К концу пилота цифры говорили сами за себя: средний чек новых клиентов был на 35% выше, чем у тех, кто выбирал тариф сразу по финальной цене. Плюс неожиданный бонус — резко снизился отток, потому что клиенты получали качественную услугу, а не экономили на всем.

Когда показал финансистам итоговую математику — рост среднего чека, снижение оттока, увеличение жизненного цикла клиента — даже самые упрямые скептики признали: психология потребления работает лучше любых скидок.

Масштабировали подход на всю Москву, и за год поднялись с 5-го на 2-е место по доле рынка, сохранив отличную рентабельность.

— Как трансформируется роль CPO в ближайшие 3–5 лет, особенно в B2B-сегменте? Что должен уметь CPO будущего и какие метанавыки иметь?

— Роль директора по продуктам стремительно меняется прямо сейчас. Если раньше мы управляли отдельными продуктами, то уже сегодня приходится думать целыми экосистемами. Клиенты в B2B больше не хотят покупать отдельные решения — им нужна комплексная трансформация бизнеса.

Вижу три ключевых навыка для CPO ближайшего будущего:

Первый — умение видеть систему целиком. Когда меняешь одну часть бизнес-процесса клиента, нужно предвидеть, как это повлияет на остальные.

Второй — технологическая грамотность без фанатизма. Не обязательно уметь программировать, но понимать возможности и ограничения искусственного интеллекта, облачных технологий, автоматизации — критически важно. Регулярно устраиваю для команды разборы: берем успешное решение конкурента и анализируем, какие технологии там использованы и почему.

Третий — эмоциональный интеллект на новом уровне. Когда ИИ автоматизирует рутину, останется самое сложное — работа с людьми. Умение считывать неозвученные опасения клиента, мотивировать распределенную команду, проводить сложные изменения без потери лучших сотрудников — это станет главным конкурентным преимуществом.

Но самый важный метанавык — создавать продукты и команды, которые становятся сильнее от кризисов и изменений. Мир меняется так быстро, что пятилетние планы — это фикция. Нужно строить системы, готовые к любым поворотам.

— Какие технологические тренды вы уже внедряете в своей работе — от генеративного ИИ до BI-инструментов?

— Технологии для меня — это способ сделать жизнь клиентов проще, а не возможность похвастаться инновациями. В Ростелекоме я построил систему, где все решения о продукте принимаются на основе данных. Мы внедрили дашборды, которые в реальном времени показывают, как клиенты используют продукт, где застревают, что вызывает проблемы.

Активно экспериментирую с искусственным интеллектом, но всегда с человеком в центре процесса. Например, используем ИИ для первичного анализа интервью с клиентами: загружаем часовые записи, получаем краткую выжимку с ключевыми проблемами и пожеланиями. Экономия времени колоссальная — 70%, но финальные выводы и решения всегда принимает человек.

В команде внедрил простое правило: перед запуском любой новой функции задаем вопрос «Как здесь может помочь ИИ сделать жизнь пользователя легче?».

Но всегда помним об этике и прозрачности — клиент должен понимать, где работает автоматика, а где человек.

Технологии меняются, но продукты по-прежнему создаются людьми для людей.

Благодарим Василия за ответы на наши вопросы и ценные инсайты!

Что ещё почитать в нашем медиахабе:

День не для офиса: как борьба за рабочий график стала главным HR-конфликтом

От операций к визии: чему учит антикризисный опыт в медиа

Главные продуктовые тренды: роль CPO и трансформация функции