— Евгений, расскажите о своём пути в продукте: что стало ключевыми этапами, которые привели вас к роли CPO и специализации на мобильных приложениях?

— Я начинал карьеру как разработчик, и этот опыт дал мне хорошее понимание технологий. А ещё у меня всегда хорошо получалось общаться и понимать людей, что очень важно для работы с пользователями и клиентами. Я даже получил награду «Разработчик года» на своем первом проекте в EPAM за то, что в одиночку выполнил небольшой проект, включая сбор требований и демо результатов зарубежному заказчику.

Со временем стали набирать популярность мобильные приложения, и эта сфера меня очень заинтересовала. Я стал руководителем проектов в red_mad_robot. Эта работа подарила важный опыт запуска мобильных приложений с нуля, а также практику глубокого погружения в бизнес-задачу клиента и потребности его пользователей, потому что так мы могли создавать действительно полезные приложения. Фактически, уже тогда мы занимались управлением продуктом, еще даже не используя этот термин.

В r_m_r я руководил запуском и развитием успешнейших приложений для банка и ритейла, в том числе: «Мой Билайн», «Вкусомания» Азбуки Вкуса, приложения СК «Согласие» и других. Затем, от людей, видевших меня в реальной работе, получил предложение перейти в Альфа-Банк на роль CPO мобильного банка для физических лиц. Этот переход в 2019 году фактически «утвердил» то, чем я уже занимался в проектах: управление продуктом целиком.

— В Альфа-Банке и X5 Retail Group вы запускали масштабные трансформации. Какие изменения в пользовательском опыте дали наибольший эффект для бизнеса?

— Если выделять конкретное изменение, то решающую роль в обоих случаях сыграла глубокая переработка главного экрана приложения. Оба раза в новом приложении домашний экран был полностью переписан на новый технологический стек и значительно обновлен функционально.

Однако конкретное изменение — это «верхушка» пирамиды, которая венчает большой объем работы. В обоих случаях для изменения главного экрана нам пришлось переводить все приложение на новую технологическую платформу, а для определения необходимых функций проводить масштабное исследование пользователей. Исследования рождают большое количество гипотез, а новая технологическая платформа позволяет быстрее их проверять и наполнять приложение необходимыми UX-элементами.

В Пятёрочке ими стали виджеты главного экрана, персонализированные под клиента (например, Повторение предыдущего заказа, Скидка на ранее купленные товары и др.) и ведущие напрямую в каталог. А также доработка UX самого каталога (повышение функциональности и качества поиска, гибкая и понятная структура категорий и т.д.).

Как результат, выросли метрики: поднялась доля пользователей, оформляющих заказы, а также индекс удовлетворенности (CSI) удобством заказа в приложении.

В Альфа-Банке ключевыми изменениями стали персонализация и настройка главного экрана и экрана платежей и переводов: вывод актуальных продуктов и предложений, возможность показывать контекстную функциональность (например, напоминание о кредите или выявленный штраф), а также переработка UX платежей и переводов. Как результат, в новом приложении также выросли метрики: повысилось среднее количество транзакций на одного клиента в месяц.

В обоих примерах улучшение UX напрямую отразилось на росте ключевых бизнес-метрик.

— Как выстроить процесс: от исследования пользовательских задач и проектирования UX до внедрения изменений и анализа их влияния на метрики?

— Всё начинается с исследований клиента. Например, в Альфа-Банке первым шагом по новому приложению мы провели более 50 сессий Jobs-To-Be-Done интервью по 1,5 часа. Это позволяет определить фундаментальные принципы. 

В Альфе мы поняли, что пользователи относятся к приложению точно так же, как к своему кошельку. И как бы он не был удобен для карт лояльности, фото и страховок, им не будут пользоваться, если он не удобен для распоряжения своими деньгами – тогда, в 2019 году, умами владели супераппы, и такой принцип на самом деле помог нам принять важные решения. 

В X5 примером такого фундаментального осознания стала крайне острая реакция пользователей на все новое, даже если оно удобнее старого. Это стало первым случаем в практике, когда принцип «сделать новое удобнее, но чтобы выглядело как старое» — был одним из главных.

Из таких принципов и исследований рождаются эпики, которые мы хотим реализовать. А они уже прорабатываются на дизайн-спринтах. Этот подход рожден в Google и позволяет за одну неделю из идеи получить протестированные прототипы раздела приложения. Далее они уходят уже в более детальное проектирование и тестирование.

В проектировании так же важны метрики. Сначала надо выделить ключевые метрики продукта, а затем довести их до разделов и экранов, в идеале получив связанное дерево метрик. Должна получиться сквозная аналитика: от продукта до бизнеса.

Далее при разработке мы строим гипотезы по влиянию изменений на метрики, обязательно закладываем необходимую аналитику в новые разделы приложения и отслеживанием метрики в работающем продукте. Чтобы контролировать продукт и определять его дальнейшее развитие.

Получается связанный подход: клиент, UX, технологии, метрики и бизнес вместе.

— На вашем опыте — что сложнее и интереснее: запуск приложения с нуля или трансформация существующего продукта с миллионами пользователей?

— По моему опыту запустить новое приложение легче: ты не обременен старыми решениями в продукте и технологиях, можешь быстрее проверять гипотезы и выводить их на пользователей. В качестве примера могу привести запуск приложения для программы лояльности «Вкусомания» Азбуки Вкуса, которое мы сделали в короткие сроки в 2016 году и помогли сократить затраты сети на предоставление скидок. Впоследствии приложение надолго стало эталоном для программ лояльности.

Трансформация большого работающего продукта сопровождается высокой сложностью: миллионы активных пользователей — нельзя сломать привычный UX или снизить качество работы. А ожидания от изменений при этом очень высокие — перезапуск всегда делается ради качественного роста бизнес-показателей. Мы называли такой проект «операцией на живом сердце».

Примеры упоминались выше: обновленные приложения для Альфа-Банка и Пятерочки. Помимо уже упомянутых усилий в части UX и технологий, особое внимание требует и сам запуск изменений на клиентов. Оба раза нам приходилось разрабатывать буквально подневный план релиза новой версии приложения с шагом в несколько тысяч пользователей. На каждом шаге отслеживался заранее подготовленный список продуктовых и технических метрик, чтобы мы были уверены в отсутствии негативного влияния.

Лично мне интересны обе задачи, но трансформация требует больше системности и лидерства, а также дает больше вызова и интереса.

— Какие советы вы бы дали компаниям, которые хотят улучшить клиентский опыт через мобильный канал?

— Во-первых, начинать всегда нужно с клиента: не с наших технологий или ограничений, не с модных трендов, а с реальных потребностей.

Во-вторых, не экономить на исследованиях: они окупаются кратно.

В-третьих, не гнаться за количеством функций и не быть в режиме «запустил и забыл», инвестировать усилия в простоту: чем проще и понятнее UX, тем лучше метрики.

Например, в Пятерочке, благодаря такому подходу, мы достигли роста CSI удобства заказа в приложении и получили закономерное повышение доли заказывающих пользователей.

И ещё очень важна коммуникация. Во-первых, внутри: надо убедиться, что есть понятная для всех стейкхолдеров связь UX с бизнес-целями (рост заказов, транзакций, удержания). А во-вторых, с пользователями: не игнорировать обратную связь от клиентов. Например, в Альфе мы только по отзывам в сторах обнаружили проблемы во внешней библиотеке приложения, которые не проявлялись в нашем тестировании.

— Управление командами в 200–300 человек — отдельный вызов. Как удаётся выстроить работу так, чтобы десятки параллельных команд шли в одном темпе и к общей цели?

— Во-первых, нужен прочный фундамент в виде понятной гигиены: наличие ясного видения результата, конкретные цели на год и квартал, логичная оргструктура подразделения и прозрачное распределение ответственности, понятная модель принятия решений.

А дальше — коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация. Она составляет львиную долю работы. Большие встречи с трансляцией стратегии и целей, регулярные встречи для координации работы, демо стейкхолдерам для максимальной прозрачности, отчеты и демо для руководителей, регулярные 1-to-1 со своей командой и так далее.

Патрик Ленсиони в своих книгах по менеджменту не включает в число самых важных задач руководителя многое из того, чем они обычно привыкли заниматься. Однако он включает туда постоянное и методичное донесение информации до сотрудников, включая людей ниже прямых подчиненных. И с этим сложно не согласиться.

Мне ещё запомнилось классное выражение одного из опытных руководителей в прошлом: «Я никогда не встречал проблем от того, что команда слишком много слышала про нашу стратегию и цели. Но вот проблемы от того, что сотрудники про наши цели знают слишком мало, мы встречаем на каждом шагу».

Но дополнительно отмечу, что важно не превращать работу в болото из бесконечных и мало толковых встреч. Количество и цель встреч должно быть разумным. Приведу конкретный пример: раз в 2 недели мы проводим регулярную «встречу-смотрины» на 1-2 часа. Приходят представители команд, показывают дизайн еще только проектируемых доработок и получают фидбек от остальных участников. Так мы закрываем сразу несколько целей: применяем «правило четырех глаз» для отлова ошибок еще до старта разработки, не «плодим велосипеды», распространяем знания о проектах в работе, а ещё обучаем новичков. Каждая такая встреча получается интересной и полезной.

— Как меняется роль CPO сегодня: где баланс между стратегией, данными, дизайном и технологической платформой?

— Начну хоть и с клише, но очень актуального: мир меняется. Искусственный интеллект ускоряет и помогает с исследованиями, прототипированием, анализом данных, брейнстормингом и многими другими прикладными задачами.

Роль CPO сегодня трансформируется в роль архитектора. Архитектора смыслов в продукте, архитектора команды и процессов, архитектора логики и принятия решений.

Поэтому уже недостаточно просто уметь запускать новые фичи. Нужно уметь соединять данные, UX, бизнес-логику и технологии в единую модель. Данные становятся ядром принятия решений, UX — главным фактором удержания, а технологическая зрелость — условием масштабирования. Баланс заключается в том, чтобы не перегибать ни в одну из сторон.

CPO должен мыслить стратегически, но при этом быть достаточно близко к продукту, чтобы чувствовать и клиента, и команду.

— Какие ошибки в работе с UX и метриками вы чаще всего видите в компаниях, которые только начинают путь цифровой трансформации?

— Самая частая ошибка — начинать с имеющихся технологий и ограничений, а не с клиента. 

Ещё часто встречается стремление превратиться в «фабрику по производству фич», которые запускаются без последующего анализа и развития, потому что команда переключается на новые задачи.

Третья — измерять только красивые, но несущественные метрики: например, количество скачиваний вместо активности, гнаться за максимизацией рейтинга в сторах. 

Четвёртая ошибка — разрозненность: когда UX, аналитика, бизнес и технологии живут каждый в своей «ячейке», а не как единая система. 

И, наконец, слабая культура в отношении пользовательского опыта и метрик: если они воспринимаются как «дополнение» сверху, а не как основа продукта, результат редко бывает успешным.

Опыт Евгения показывает: рост продукта начинается не с количества функций, а с глубины понимания пользователя, системности в данных и зрелости команды. Когда UX, технологии и бизнес объединены общей логикой, продукт становится не просто удобным — он становится движущей силой роста компании.

• Искусственный интеллект — новый HR? Как нейросети помогают в работе с людьми – отвечает Илья Чадин, фаундер и CEO dthinkagency.com, ex-директор по клиентскому опыту в Кофемании и BORK. Welcome в интервью!

• Как получить оффер на позицию CTO в крупной российской IT-компании - узнаете в нашей статье!