— Вы начинали с событийных форматов, а сегодня работаете с архитектурой опыта на уровне организаций. Как произошел этот переход — и в какой момент вы увидели во «впечатлении» управленческую функцию, а не просто формат?

— Мой путь начался не с «локальных форматов», а с крупных международных событий — Универсиады в Казани, Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи, ПМЭФ, саммитов G20, ШОС и других проектов.

Это была среда, где одновременно работают государство, бизнес, международные делегации, спортсмены, подрядчики из разных стран. И в зоне моей ответственности всегда было состояние гостей — то, как они себя чувствуют, насколько им понятно, безопасно и комфортно, уважают ли их культурный контекст.

Мы не просто проводили мероприятия — мы занимались брендингом территории через опыт.

Например, на Универсиаде в Казани задача была не в том, чтобы делегатам было «удобно на площадке», а в том, чтобы весь город ощущался гостеприимным — от волонтера до врача, от транспорта до торгового центра. Чтобы человек уезжал с ощущением: «Эта страна обо мне подумала».

Работая в guest-менеджменте с межправительственными делегациями, я наблюдала, как выстраиваются международные стандарты сервиса, как учитываются культурные различия, как управляется среда на уровне системы.

И именно там у меня сформировалось понимание: впечатление — это не событие. Это управляемая архитектура среды.

А значит — управленческая функция.

— Вы говорите об «архитектуре опыта» как о системной управленческой функции. В чем ее отличие от классического CX, сфокусированного на метриках и сервис-дизайне?

— Я очень уважаю CX как дисциплину. Но часто он остается на уровне процессов и метрик. Это важно, но это операционный уровень.

Архитектура опыта — это уровень управленческой логики. Она отвечает на вопрос: какое поведение мы формируем у клиента, сотрудника, партнера — и за счет какой среды? Это про связку стратегии, культуры, бренда и решений топ-команды. Метрики здесь — следствие. Если стратегия противоречит внутренней культуре, никакой CJM не спасет.

— Как опыт (CX/EX/BX) влияет на стратегические показатели бизнеса — рост, удержание, доверие, инвестиционную привлекательность? Где здесь прямая управленческая связь?

— Опыт напрямую влияет на рост, удержание и доверие через поведение. Клиент возвращается не из-за функции продукта, а из-за предсказуемости и эмоциональной надёжности взаимодействия.

Внутри компании опыт влияет на скорость решений и устойчивость команды. Там, где люди понимают смысл и чувствуют уважение, снижается текучесть и повышается ответственность.

Инвестиционная привлекательность тоже связана с этим: сильная культура и зрелый клиентский контур повышают доверие рынков.

Поэтому опыт — это не soft-фактор, это механизм формирования повторяемого поведения.

— Почему, на ваш взгляд, компании часто редуцируют CX до NPS и CJM — и к каким управленческим потерям это приводит?

— Потому что NPS легко измерить. Он создаёт иллюзию управляемости.

Но NPS фиксирует следствие, а не причину. Можно повышать оценку сервиса, не меняя стратегических противоречий внутри компании.

Когда CX сводят к метрикам, игнорируется культура, продуктовая логика и управленческие сигналы. В результате компания улучшает «касание», но теряет долгосрочное доверие.

Главная потеря — стратегическая слепота. Руководство видит цифру, но не видит систему.

— В «Сенеже» вы работали не только с образовательным продуктом, но и с пространством, культурой, коммуникациями. Как проектируется целостный опыт организации, а не отдельной точки контакта?

В «Сенеже» я довольно быстро поняла: опыт нельзя проектировать фрагментами — отдельно программу, отдельно интерьер, отдельно коммуникации. Если это не соединено управленческой логикой, возникает ощущение декорации.

Поэтому я начинаю не с дизайна, а с вопросов:

• Какую модель поведения мы хотим сформировать?
• Что человек должен начать делать по-другому после взаимодействия с организацией?
• Какие решения руководства это поддерживают, а какие — обнуляют?

Дальше мы собираем три слоя.

Первый — управленческий.

Смотрим, совпадают ли стратегия, KPI и реальные сигналы руководства. Если декларируется «свобода», а решения принимаются кулуарно — опыт рассыпается.

Второй — среда и процессы.

Это пространство, сценарии взаимодействия, точки контакта, сервис, онбординг. Мы буквально проектируем путь человека — от первого касания до выхода.

Третий — символический уровень.

Язык, ритуалы, визуальная среда, мелкие детали. Именно они делают опыт живым и запоминающимся.

Целостность появляется тогда, когда все три слоя усиливают друг друга.

Если один из них противоречит остальным — возникает внутренний разрыв, и люди это считывают мгновенно.

— Какие управленческие решения приходится пересобирать, когда компания всерьёз внедряет человекоцентричный подход?

— При внедрении человекоцентричного подхода пересобираются процессы принятия решений.

Меняется логика KPI — добавляется долгосрочная ценность вместо краткосрочной выгоды. Меняется коммуникация руководства — она становится более прозрачной.

Пересматриваются приоритеты в инвестициях: среда и культура начинают рассматриваться как стратегический актив.

Это не про «добавить эмпатию», это про изменение управленческой модели.

— Вы интегрируете AI-инструменты в проектирование опыта. Где ИИ действительно усиливает архитектуру впечатлений, а где остаётся декоративным элементом?

— ИИ усиливает архитектуру опыта там, где он помогает анализировать паттерны поведения и персонализировать взаимодействие. Он ускоряет исследование, тестирование гипотез, сценарное моделирование.

Но ИИ становится декоративным, когда его внедряют ради имиджа. Без управленческой логики он не создаёт ценность.

Технология усиливает стратегию. Если стратегии нет — усиливается хаос.

— Как вы подходите к измерению «эмоционального» — какие метрики или управленческие индикаторы позволяют доказать, что работа с опытом даёт бизнес-результат?

— Я не измеряю эмоции напрямую — я измеряю поведение, которое они вызывают.

Вот на что я обычно смотрю:

Со стороны клиента:

• повторные покупки и частота возвращения,
• глубина взаимодействия (покупка дополнительных продуктов, переход на более высокий тариф),
• сокращение времени принятия решения,
• уровень добровольных рекомендаций (не только NPS, но реальное привлечение новых клиентов),
• снижение оттока при равных рыночных условиях.

Со стороны команды:

• текучесть ключевых сотрудников,
• скорость согласований и принятия решений,
• инициативность (количество запущенных внутренних инициатив),
• вовлечённость в стратегические проекты.

Со стороны партнёров и инвесторов:

• глубина и продолжительность партнёрств,
• повторяемость контрактов,
• готовность идти в совместные риски.

Если после изменений в архитектуре опыта меняется именно поведенческий паттерн — это и есть доказательство.

Эмоция — это триггер. Бизнес-результат — это поведение, которое она запускает.

— Чем Experience/CX Director отличается от CMO, CTO или HRD? Где проходит зона его стратегического влияния?

— CMO управляет рынком и коммуникацией. HRD — людьми и процессами. CTO — технологиями.

Experience Director работает на стыке этих функций. Он синхронизирует стратегию, культуру, продукт и среду, чтобы они создавали единый опыт.

Это интеграционная роль, а не функциональная.

— В какой момент компании нужен отдельный Experience-лидер, а в какой — стратегический внешний консультант?

— Если компания проходит масштабную трансформацию и готова системно инвестировать в опыт — нужен внутренний лидер.

Если требуется стратегическая сборка, аудит, переосмысление логики — эффективнее внешний консультант. Внешняя позиция даёт независимый взгляд и скорость.

— Вы переходите в формат независимого стратегического партнёра для топ-команд. Какие задачи собственники и CEO чаще всего выносят во внешний контур?

— Чаще всего — вопросы роста без потери идентичности. Проблемы с доверием и удержанием клиентов или сотрудников. Разрыв между стратегией и реальной культурой. И вопрос: «Почему при сильном продукте нет устойчивой вовлечённости?»

Это всегда про системные противоречия.

— Как будет трансформироваться роль опыта в управлении в ближайшие 5–7 лет? Что важно уже сейчас переосмыслить CEO и HRD, чтобы не потерять стратегическое преимущество?

— В ближайшие годы опыт станет не маркетинговым инструментом, а полноценной управленческой функцией. ИИ усилит персонализацию, но главным конкурентным преимуществом останется человеческий фактор — доверие, смысл, среда. И тем, кто это поймёт раньше, будет проще удерживать людей и рынок.

• Интервью: Операционное лидерство в условиях роста и неопределенности – про управляемый рост, реальные трансформации и масштабирование бизнеса на международных рынках в условиях ограничений.

• Архитектор смыслов: как современный CPO соединяет продукт, данные и людей

• Интервью: CTO как партнер бизнеса – про ответственность, архитектуру решений и зрелое технологическое лидерство.