— Вы работали в очень разных средах — корпорации, экосистемы, инвестиционные портфели, бизнесы «с нуля». В каком контексте у вас получился самый сильный операционный рывок и за счет каких решений?

— Если анализировать мои самые значимые операционные рывки, то я пришел к выводу, что ключевым фактором был не столько тип среды — корпорация, стартап или экосистема, — сколько способность принимать и управлять повышенным уровнем риска, переводя его в контролируемый план действий.

Безусловно, относительная скорость роста в проектах «с нуля» всегда кажется выше из-за эффекта низкой базы. Однако настоящий рывок, будь то кратный рост доли рынка в корпорации или выход портфельной компании на новую орбиту, происходил именно тогда, когда мы осознанно выходили за рамки привычного операционного темпа. Это никогда не был «ва-банк». Это всегда был управляемый эксперимент с высокой отдачей: тщательное определение «ставки» (какими ресурсами рискуем), построение системы быстрых обратных связей и подготовка сценариев отхода. Такой подход позволял совершать рывки в разных контекстах.

И второй фактор — это то, что называется Gemba, иначе говоря, понимание процессов на земле, погружение в них. У меня в практике был пример: вывод сервиса денежных переводов на новый, узкий африканский коридор. Стратегия говорила: рынок маржинален, но непонятен. Вместо долгих исследований я просто пошел к метро, пригласил на кофе первого попавшегося человека из целевой аудитории и в неформальной беседе выяснил ключевые точки его социальной активности. Это прямое погружение дало не статистику, а инсайт. На его основе за месяц мы выстроили амбассадорскую программу, которая позволила занять 100% этого коридора с минимальными затратами.

— У вас был опыт запуска с нуля и быстрого вывода на прибыль дочерней компании крупной корпорации — редкий кейс для крупного корпоративного контура. Какие управленческие решения там были самыми критичными на старте? 

— Это действительно был уникальный опыт, сочетавший предпринимательскую скорость с корпоративными амбициями. Ключевым вызовом, определившим все управленческие решения, было жесткое временное ограничение — необходимость достичь операционной окупаемости до исчерпания стартового финансирования. В этом контексте самыми критичными стали три решения:

1. Инсорсинг ключевой компетенции вместо аутсорсинга. Несмотря на более высокие первоначальные затраты, я принял решение о создании внутренней product и IT-команды. Это было фундаментальным выбором в пользу контроля скорости и гибкости. Мы устранили накладные расходы на коммуникацию с подрядчиками, получили прямой контроль над бэклогом разработки и возможность параллельно тестировать несколько продуктовых гипотез. В условиях цейтнота скорость итераций стала нашим главным активом.
2. Внедрение культуры «быстрых циклов» и безэмоционального отсева. Работая с требовательным affluent-сегментом, мы не могли позволить себе длительные эксперименты с низким качеством. Я внедрил принцип быстрого валидирования любых гипотез — о партнерах, каналах, сервисах. Мы устанавливали четкие, измеримые критерии успеха (например, SLA по сервису) и отказывались от неработающих решений немедленно, независимо от затраченных усилий. Это создало дисциплину фокуса и сберегло самые дефицитные ресурсы — время и деньги.
3. Создание управленческого каркаса для предпринимательской энергии. Чтобы хаос стартапа превратился в управляемый рост, с первых дней был внедрен прозрачный операционный ритм на основе OKR. Это решение преследовало две цели: синхронизировать все подразделения на единых, амбициозных результатах и культивировать ответственность каждого за вклад в общий итог. Люди понимали не только «что делать», но и «зачем», что формировало необходимое в такой ситуации предпринимательское мышление внутри команды.

Отдельно отмечу важность структурирования бизнеса и налоговой модели. Это не было техническим вопросом. Это было стратегическое решение по оптимизации денежного потока. Использование доступных льгот с первого дня позволило сохранять больше средств для реинвестирования в рост, что напрямую влияло на нашу способность уложиться в заданные сроки.

— Вы много работали с цифровыми продуктами — от финансовых сервисов до индустриальных решений. В какой момент digital перестает быть «инструментом» и становится основой бизнес-модели?

— Я считаю, что digital перестает быть «инструментом» и становится основой бизнес-модели в тот момент, когда он начинает напрямую генерировать ценность, за которую клиент готов платить, и формирует устойчивое конкурентное преимущество. Говорить сегодня о digital как о чем-то отдельном уже не релевантно. Это не «инструмент», а среда существования бизнеса, его новая «физика». Просто «иметь» digital недостаточно, так же как недостаточно просто «иметь» бухгалтерию.

Ключевое различие лежит в логике создания ценности. Если digital лишь оптимизирует внутренние процессы – ускоряет согласование, снижает издержки, упрощает логистику – он остается инструментом. Это важное, но базовое условие выживания. Когда же digital становится основой для нового продукта, нового канала монетизации или уникального клиентского опыта, невозможного в аналоговом мире, он превращается в основу бизнес-модели.

Простой пример: внедрение мобильного приложения как инструмента обслуживания существующих клиентов и ситуация, когда на основе данных из этого приложения выстраивается персонализированный клиентский опыт, подписка на жизненные сценарии и персонифицированные предложения в партнерских сервисах. Во втором случае появляется уже новая бизнес-модель.

Отсюда мой тезис: глубинная основа современной бизнес-модели – это не «цифра» сама по себе, а стратегия бесшовной интеграции всех элементов. Digital-технологии, система управления (OKR), мотивация команды и процессы должны быть синхронизированы вокруг создания новой ценности. Иначе возникает «оцифрованный хаос», когда неэффективные процессы просто переносятся в цифру и масштабируются.

Поэтому внедрение любого digital-решения должно начинаться с вопроса: «Какую новую ценность для клиента и для компании мы создаем?» Только в этом случае digital перестает быть затратным центром и становится двигателем роста и основой бизнес-модели.

— В МТС вы занимались масштабной трансформацией операционной модели. Как понять, что компания действительно готова к трансформации, а не просто декларирует ее? 

— Я бы исходил из того, что компании как единого целого не существует. Есть люди с разными интересами. Поэтому и готовность — это не какое-то абстрактное «да» от всей организации, а конкретные сигналы в трех плоскостях.

Первый и главный сигнал — это воля акционеров и топ-команды, выраженная в личных обязательствах и изменениях в их собственной работе. Если для руководства трансформация — это просто еще одна презентация или поручение подчиненным, а их собственные KPI и график остались прежними — это декларация. Готовность начинается, когда первый человек из топ-менеджмента сам меняет свой привычный процесс ради новой модели.

Второе — система мотивации, которая реально меняет поведение. Написать в KPI «участие в трансформации» — это проформа, которая ничего не решает. Нужно так перераспределить ресурсы, полномочия и приоритеты, чтобы для ключевых людей стало выгодно и логично тратить время на изменения, а не на старую рутину. Иначе это будет допнагрузка, которую все будут саботировать.

Третье — честный и прямой диалог на всех уровнях: «Зачем это мне?». Без четкого, простого ответа для каждого сотрудника — от топ-менеджера до линейного специалиста — никакой готовности нет. Люди должны видеть в этом личный смысл и перспективу, а не очередную «оптимизацию».

Если эти три элемента есть, то можно давать старт. А дальше уже начинается самая сложная часть: работа с культурой, чтобы изменения стали не стрессом, а естественной частью работы. Без этого любая трансформация, даже начатая правильно, быстро выдохнется.

— Вы активно внедряли ИИ, автоматизацию, аналитику. Где, по вашему опыту, ИИ дает максимальный эффект для топ-менеджмента, а где его часто переоценивают?

— Если честно, максимальный эффект виден там, где ИИ либо берет на себя понятную рутину, либо выступает как мощный усилитель для специалистов. В операциях — это колл-центры и первичная поддержка, где можно сразу измерить сокращение затрат и времени. В аналитике — не как замена стратегу, а как супер-инструмент для сбора и первичной обработки данных, чтобы человек тратил силы на выводы, а не на их поиск. Ну и в разработке это уже стандарт — автоматизация рутинного кода.

А переоценивают его там, где ждут «волшебной таблетки» для сложных, контекстных задач. Например, в полномасштабных переговорах или в креативных стратегиях, где нет однозначных правил. Без глубокой интеграции в конкретный бизнес это просто дорогая демо-версия.

У меня лучшие результаты всегда были по модели «умный помощник» — тот же Copilot. Когда ИИ становится диспетчером, который расчищает путь, а человек принимает финальные решения. Но тут главный нюанс: этот помощник должен говорить на языке твоего бизнеса. Его обязательно нужно кормить своими данными, своими процессами, своей спецификой. Иначе получится просто красивая, но бесполезная игрушка.

— Вы работали с рынками Ближнего Востока, Индии, Центральной Азии, США. В чем ключевые управленческие различия Ближнего Востока по сравнению с Россией и Европой, которые чаще всего недооценивают?

— На Ближнем Востоке чаще всего недооценивают не какие-то тактические аспекты, а фундаментальные принципы построения деловых отношений и социальной динамики, которые радикально отличаются и от российских, и от европейских моделей.

Первый и главный недооцененный фактор — это иллюзия «незрелости» рынка. За внешним антуражем скрывается многовековая, изощренная торговая культура и гиперконкурентная среда с лучшими мировыми игроками. Выход «с наскока» с менталитетом «мы вас научим» обречен. В Европе и в России можно полагаться на контракты, процедуры и институты. На Ближнем Востоке решающую роль играют неформальные связи, репутация и взаимные обязательства. Процесс принятия решений часто концентририрован в узком кругу доверенных лиц, и доступ к этому кругу невозможен без партнера-проводника.

Что это значит для управления: выстраивание сети доверительных отношений — не факультативная активность, а ключевая операционная задача, на которую нужно закладывать время и ресурсы. Доверие к личности здесь первично и предшествует сделке. Без личного доверия вас не допустят даже к обсуждению контракта. Нельзя делегировать первые контакты и переговоры менеджерам среднего звена. Необходимо личное участие и инвестиции времени топов для демонстрации уважения и серьезности намерений.

— Когда компания выходит на рынки Ближнего Востока, что важнее на первом этапе — продукт, партнер или институциональная поддержка? И почему?

— На Ближнем Востоке, особенно в странах GCC, правильный ответ — партнер. Но с критически важным уточнением: партнер становится ключевым мультипликатором успеха только при наличии у вас конкурентоспособного продукта.

Давайте разложу это по приоритетам для первого этапа: Продукт — это «билет на вход». Качественный, соответствующий международным стандартам продукт — это базовая валюта доверия и необходимое условие. Без этого даже лучший партнер не сможет вас продвигать в среде, где конкурируют лучшие мировые игроки. Но одного продукта недостаточно. Локальный партнер — это двигатель и навигатор. Он на первом этапе решает главную задачу: преодоление барьера доверия и операционных сложностей. Он обеспечивает кредит доверия, его репутация и референсы становятся быстрым пропуском к ключевым клиентам и институциям. В моем опыте именно такой партнер помог выйти на Saudi Aramco, чьим многолетним поставщиком он был.

Вторая задача — это контекстуализация: понимание культурных, регуляторных и бизнес-нюансов, без которых даже лучший продукт может провалиться.

Третья — операционное плечо: решение локальных задач — от логистики и сервиса до найма и взаимодействия с органами власти.

Институциональная поддержка — это «ускоритель», а не фундамент. Программы вроде «Saudi Vision 2030» создают благоприятную среду и могут дать существенные преимущества. Однако строить GTM-стратегию исключительно на них рискованно.

Почему такая иерархия? Потому что на первом этапе критически важна скорость и эффективность выхода. Партнер максимизирует и то, и другое, минимизируя риски и стоимость ошибки.

— Ваш опыт международных контрактов – от корпораций до стартапов. Какие управленческие компетенции критичны для лидера, который идет в международную экспансию сегодня?

— Во-первых, открытость и готовность воспринимать иные культурные контексты, другие паттерны делового общения, в общем все то, что мы называем особенностями национальной культуры.

Во-вторых, умение действовать в условиях тотальной неопределённости. На новых рынках часто нет ни проверенных данных, ни понятных индикаторов. Ключевой навык лидера — это способность запускать управляемые эксперименты, быстро валидировать гипотезы «на земле» (по принципу Gemba) и, что особенно важно, без сожаления закрывать неперспективные направления, не спуская на это годы и миллионы.

В-третьих, важно уметь находить правильные точки принятия решений: в международной сделке важно не только то, что прописано в меморандуме. Часто решающими оказываются неочевидные факторы: личная амбиция конкретного министра, внутренняя конкуренция внутри семьи-владельца или политика национального престижа. Лидер должен уйти от транзакционного подхода («наш продукт лучше») и докопаться до истинной мотивации: «Как это решение усилит позицию именно этого человека или института?».

— Вы управляли инвестиционными портфеляи и трансформировали стартапы в операционные бизнесы. По каким признакам вы лично понимаете, что проект «полетит», а не останется презентацией?

— Здесь все относительно просто, хотя уверен, что профессионалы венчура со мной не согласятся. У хорошего проекта три составляющие — это четкое понимание зачем им нужен стратег в инвесторах (кроме случаев, когда фаундеры просто хотят выйти в кеш), знание и понимание рынка и проблем на своем рынке (особенно важно чтобы фаундер не был влюблен в свой продукт) и, наконец, отсутствие потребности в деньгах, хороший проект ищет smart money и партнера для долгосрочных планов, а не возможность закрыть кассовый разрыв.

• Архитектор смыслов: как современный CPO соединяет продукт, данные и людей

• Соединяя маркетинговую стратегию, команду и мультикультурный контекст

• Интервью: как вывести бизнес на новый уровень в эпоху цифровых технологий

• Кейс: Head of Growth для международной digital-компании