— Какие уроки вы извлекли из работы в компаниях с разной корпоративной культурой? Чем отличается подход к стратегическому маркетингу в локальных бизнесах и международных корпорациях?

— Я благодарен за то, что мне удалось потрудиться в абсолютно разных по своим масштабам компаниях: от стартапов до международных корпораций, от семейной фирмы до компаний с государственным участием. Этот опыт показал мне широкую палитру возможных бизнес-подходов (в том числе к маркетингу), типов коммуникации, ценностей и бизнес-приоритетов, воспитав личную «корпоративную» культуру.

Если в компании существует долгосрочная маркетинговая стратегия (а так бывает не всегда), то подход к ней обычно отличается по двум критериям: база для стратегии и управление стратегическим процессом.

Как правило, в крупных корпорациях глобальная маркетинговая стратегия будет построена на цифрах, фактах, результатах исследования гипотез и серьезном математическом прогнозировании. В локальных бизнесах долгосрочная стратегия строится на личных амбициях владельца бизнеса и может меняться со временем.

При этом управление стратегическим процессом в международной, государственной или частной, но все еще крупной компании, будет похоже на манёвр океанского лайнера на полном ходу — очень много усилий ради сдвига на один градус.

Тогда как, в основном, в небольших частных или локальных бизнесах можно получить опыт действительного влияния на стратегию. Возможности откалибровать или даже полностью переписать стратегию несоизмеримо больше. Правда, и рисков из-за неверно принятого решения тоже намного больше.

— Какие 3 ключевых сдвига в поведении потребителей вы наблюдаете в digital-beauty за последние пару лет?

— Во-первых, потребители стали более избалованы скидками и рекламными акциями. Благодаря бизнесам, стремящимся получить выручку любой ценой, категория девалюируется в глазах потенциального покупателя, что постепенно будет приводить к снижению прибыли для всех игроков. К сожалению, тренд заметен по всем рынкам без исключения.

Во-вторых, потребитель становится моложе. Всё более растущее влияние социальных медиа, коротких видео, интерактивного контента и новых инструментов, включая возможность совершения покупки в один клик. Так, TikTok Shop становится ключевой площадкой для покупок онлайн во многих странах — немыслимо для более взрослого потребителя, склонного к длительному и гораздо более рациональному пути к покупке.

В-третьих, виден явный запрос на персонализацию пользовательского опыта, пришедший в бьюти-индустрию из других категорий. Персонализацию сегодня ожидают на каждом шаге: от индивидуальных рекомендаций и онлайн-диагностик до кастомизированных под конкретного пользователя онлайн-площадок и программ лояльности.

— Как вы оцениваете зрелость e-commerce в beauty-сегменте в регионе MENA — по сравнению с Китаем, США?

— Общей чертой для всего рынка MENA является относительно низкая доля онлайн-бизнеса, по сравнению с другими регионами, и высокая доля кросс-бордер покупок. Но важно отметить, что регион MENA сильно фрагментирован, и его очень редко стоит рассматривать в совокупности, т. к. каждая из стран имеет свои ярко выраженные нюансы.

Например, Саудовская Аравия. Потребитель в этой стране молод, digital-native и готов к экспериментам. Этот рынок характеризуется высокой долей онлайна среди локального населения, в первую очередь, за счет социальных сетей. Однако, сама страна еще находится в стадии активного развития, поэтому и e-commerce в beauty-сегменте здесь также пока молод.

Рынок ОАЭ – более зрелый, мультикультурный, с крайне конкурентным окружением и высокорекламным медиа. Более близкий по характеристикам к рынку США. Тогда как самый «разогретый», но при этом монокультурный рынок, — Китай.

Стоит отметить, что рынки MENA продолжают переживать свою e-commerce трансформацию: всё больше beauty-игроков заходят сюда и усиливают бизнес-ландшафт.

Например, Ulta Beauty недавно анонсировала региональную экспансию при поддержке Alshaya Group. Существуют местные сильные игроки, активно приучающие потребителя к онлайн-покупкам: в частности, саудовский NiceOne или кувейтский Boutiqaat.

— Какой тренд в индустрии красоты вам сейчас особенно интересен или кажется недооцененным?

— Выделю несколько трендов, за которыми стоит следить внимательнее, так как во многих можно увидеть значительный бизнес-потенциал.

• R&D.

Всё больше брендов фокусируются на научные разработки, подкрепленные многолетними исследованиями (например, биотехнологии), в создании инновационных продуктов. Одновременно происходит объединение, слияние категорий, и появляются продукты с характеристиками уходовой косметики в макияже, или декоративными свойствами в уходовой.

• Потребитель становится моложе.

Поколение Alpha начинает экспериментировать с бьюти-продуктами уже в возрасте 8 лет, что в два раза ниже аналогичной планки для миллениалов. Огромный пласт возможностей для продуктовых разработок, направленных на детскую и юношескую кожу.

В связи с этим также можно отметить тенденцию, в которой часть брендов поляризуется в своих бизнес-подходах, исходя из желаемой целевой аудитории. Кто-то старается привлечь исключительно молодую аудиторию, а кто-то фокусируется только на возрастной группе и продуктах в сфере longevity.

• За последние годы появляется всё больше beauty-tech решений – как дополнительный вектор развития категории.

Бренды повсеместно внедряют AI-диагностики – как в программное обеспечение, так и в физические девайсы. Появляется много интересных технических решений по уходу за кожей, которые раньше были возможны только в косметологическом кабинете — а теперь доступны для заказа онлайн за пару кликов.

— Какой маркетинговый проект или кампания в вашей карьере был самым сложным — и почему?

— Я бы не использовал слово «сложный», скорее — «испытывающий».

Задача может быть требовательная, если она для тебя в новинку, вовлекает большое количество стейкхолдеров с полярными взглядами или сильно ограничена по времени.

Например, на заре моей карьеры был опыт, который испытывал меня технически: проект по перестройке отдела и процессов для крупного B2B-дистрибьютора бытовой техники. Это был вызов моей экспертизе, т. к. несмотря на руководящий бэкграунд до этого, я в первый раз оказался в роли директора по маркетингу, ещё и в незнакомой индустрии.

А в рамках моей текущей компании стояла похожая задача построения маркетинг-функции, включая стратегическую составляющую, с нуля. И с одной стороны, это было знакомо. С другой, добавилось испытание временем: закрыть вопрос нужно было за пару-тройку недель в параллели с другими «горящими» задачами.

Я благодарен за каждый из таких вызовов на моем профессиональном пути — они помогли мне стать лучшей версией себя.

— Какие подходы помогают вам эффективно управлять мультикультурной командой и кросс-региональными проектами?

— Мы все разные, но мы все — люди, и наши потребности во многом схожи. Одна из ключевых потребностей любого человека — быть услышанным. Поэтому, в первую очередь, я тренирую свою способность слушать и слышать свою команду (и себя), предлагая безопасную среду для обратной связи в таком формате и режиме, который комфортен для конкретного человека.

Дополнительно, я всегда создавал и поддерживал площадку для обмена мнениями между членами команды, в том числе площадку для культурного неформального обмена. Например, в моей текущей команде мы проводим Дни Стран, где каждый человек готовит презентацию о своей стране, культурном коде и традициях, которые ему особенно дороги.

Это приводит нас ко второму важному пункту — знай, где ты и кто вокруг. Изучай доступную информацию о стране и культуре, в которой ты работаешь.

Если ваш следующий шаг предполагает мультикультурную среду, то существует колоссальное количество открытых источников, которые помогут откалибровать ваши ожидания и коммуникацию: от «Карты культурных различий», Эрин Мейер, типологии организационных культур Герта Хофстеда до книг по истории конкретного региона. Последняя, кстати, существенно помогла мне при переезде на Ближний Восток.

— Что оказалось неожиданным в профессиональной культуре Ближнего Востока и какие мифы о работе в Саудовской Аравии вы точно назовете мифами?

— Я переезжал в Саудовскую Аравию два года назад, понимая, что опыт работы в регионе может кардинально отличаться от предыдущего. Основные мифы были связаны с общей закрытостью региона и ограничениями в стране, однако они так и остались мифами. За исключением сухого закона, Саудовская Аравия — открытая, дружелюбная и интересная страна.

Стоит заметить, что профессиональная культура в Саудовской Аравии сильно зависит от типа компании, в которой вы работаете. Если это филиал международной корпорации, то разница с другими регионами будет минимальна. В частном бизнесе ситуация иная.

Так или иначе, все неожиданности были связаны с общим культурным кодом в странах залива: абсолютно иное отношение ко времени, длительный срок принятия решений, высокий уровень консервативности общества. Непривычно, но многому можно научиться.

— Что для вас значит лидерство сегодня: как оно проявляется в ежедневной работе с командой и стейкхолдерами?

— O том, кто такой лидер и каким он должен быть, написан не один десяток книг. Тем не менее, я все еще нахожусь в поиске хрестоматийного описания лидерства. Мир меняется стремительно, у каждой бизнес-модели есть свои лидерские критерии и правила игры.

На мой взгляд, правда в том, что есть множество лидерских моделей и качеств, и каждый может выбрать ту, которая наилучшим образом соотносится с его личными талантами. О том, насколько удачно получилось, все равно можно будет сказать только по достигнутым результатам и ситуации в команде.

Могу сказать, что конкретно я чувствую себя комфортно в лидерской роли при подходе «freedom within frame». Я готов давать команде полную свободу действий в четко очерченных рамках их зоны ответственности и поставленных целей. В этом случае моей основной задачей является удержание фокуса внимания на большой идее. При этом я могу направлять процесс за счет сохранения структуры и системы.

Работу со стейкхолдерами строю по тому же принципу — можно чувствовать себя свободно в генерации гипотез и решений, если сохраняется система и она направлена на решение стратегических задач.

Я всегда рад и открыт конструктивной обратной связи, готов порефлексировать над результатами и, как сказал бы Йода, «always pass on what I have learned».

В Benchmark Executive мы специализируемся на поиске руководителей, способных управлять сложными трансформациями, масштабировать бизнес и выстраивать команды на международных рынках. Если вы ищете лидера, который не просто управляет, а вдохновляет и соединяет стратегии, людей и культуру — давайте обсудим, как мы можем вам помочь.

Читайте наши полезные материалы

• Адаптация маркетинговых стратегий под особенности регионов CEE и MENA, тренды B2B-маркетинга и креативные кампании

• Об эффективном управлении командами, сильных сторонах, использовании социометрических инструментов и применении принципов цигун в жизни

• Head of e-commerce: о личном опыте в профессии с Андреем Сафроновым (ex-руководитель key account management в Ozon, ex-Head of e-commerce в Fischer, Scott, Zasport)