— Александра, расскажите о вашем опыте запуска новых бизнес-направлений и технологических стартапов. Какие стратегии будут наиболее актуальны в 2025?

— У меня интересный бэкграунд, с одной стороны, корпоративный опыт управления масштабными портфелями цифровой трансформации и автоматизации в нефтяной сфере, ритейле и девелопменте (от 0,5 до 6,5 млрд. руб./год). С другой стороны, опыт запуска с нуля и развития технологического стартапа.

Несомненно, такой карьерный трек позволил мне расширить свое видение в управлении, усилить навыки быстрой адаптации продуктов к рынку и потребностям пользователей, дал фокус на грамотное управление инвестициями, на анализ продуктовых метрик и эффектов. Это был осознанный стратегический переход.

Своеобразный вызов, чтобы столкнуться с живым рынком, проверить себя на прочность в стремительном управлении и развить видение предпринимательского подхода к бизнесу.

В своей карьерной стратегии я придерживаюсь портфельного подхода, максимально расширяя свой управленческий опыт реализации проектов и продуктов в разнообразных сферах бизнеса, что повышает мою устойчивость в профессиональном мире.

С моей точки зрения, в 2025 году стратегический фокус будет сохраняться на сочетании инновационных технологий с глубоким пониманием рынка и потребностей клиентов. Успешными компаниями будут те, кто будет развивать гибкость, адаптивность и ориентацию на устойчивое развитие с минимальными затратами.

— Какие бизнесы сейчас проходят цифровую трансформацию и как подготовиться к ней операционно?

— Цифровая трансформация в России затрагивает практически все отрасли экономики, самые развитые среди них: банковский сектор, розничная торговля, телекоммуникации, производство и промышленность, энергетический сектор и образование. Компании осознают важность внедрения новых технологий для соответствия современным требованиям рынка и повышения уровня обслуживания клиентов.

Операционная подготовка к цифровой трансформации — это сложный и многоэтапный процесс, требующий стратегического подхода и вовлеченности всей организации. Ключевым фактором успеха является баланс между технологическими инновациями и управлением человеческим капиталом.

Четкое планирование, инвестиции в людей и технологии, а также готовность адаптироваться к новым вызовам — ключевые этапы в запуске цифровой трансформации.

Помимо операционной готовности желание меняться должно быть на уровне топ-менеджмента, что дает серьезную опору для цифровизации бизнеса. Остается только найти грамотного лидера цифровой трансформации, который возьмет на себя роль идеолога формирования цифровой культуры компании. Это редкий профессионал, обладающий очень широким опытом и пониманием всех внутренних процессов компании. Это сильный стратег, который преобразует компанию в устойчивую и адаптивную бизнес-модель.

— Какие основные направления и вызовы для цифровой трансформации вы видите в 2025?

— Я бы выделила следующие основные направления:

• Углубленная интеграция ИИ: широкое применение ИИ в бизнес-процессах, включая прогнозную аналитику и автоматизацию решений.
• Big Data и аналитика: акцент на персонализации (глубокий анализ данных для создания индивидуальных предложений клиентам) и бизнес-аналитика (принятие управленческих решений на основе данных для повышения эффективности операций).
• Автоматизация и робототехника: RPA (автоматизация рутинных задач для сокращения затрат и ошибок) + когнитивная автоматизация (использование ИИ для выполнения сложных задач, требующих понимания контекста).

Кроме того, нельзя оставить без внимания интернет вещей (IoT), умные города, 5G и развитие сетей связи, кибербезопасность, блокчейн, цифровые двойники и дополненную и виртуальную реальность (AR/VR).

К 2025 году цифровая трансформация станет еще более критичной для успеха бизнеса. Перед компаниями появятся следующие вызовы:

• Увеличение киберугроз: рост числа сложности атак требует более совершенных методов защиты.
• Недостаток цифровых навыков: особенно в ИИ и машинном обучении.
• Сопротивление изменениям: акцент на преодоление сопротивления + разработка стратегии для плавного перехода и адаптации сотрудников.
• Быстрый темп технологических изменений.
• Удержание клиентов: конкуренция усиливается, и компании должны постоянно улучшать клиентский опыт.
• Высокие затраты на внедрение.

Очевидно, что компании, которые смогут эффективно внедрять новые технологии, обучать персонал и адаптироваться к изменениям, получат значительное конкурентное преимущество. Однако для этого необходимо заранее готовиться к вызовам, инвестировать в кибербезопасность, обучение и развитие инфраструктуры, а также учитывать этические и правовые аспекты цифровизации.

– Как опыт работы с продуктами в разных индустриях (IT, ритейл, отраслевой сектор) помогает вам в построении и автоматизации бизнес-процессов?

— Разнообразный опыт научил меня высокой гибкости в управлении и приверженности эволюционных изменений в компаниях. Я очень часто работаю в ситуации абсолютного хаоса и отсутствия выстроенных процессов. Кроме того, именно свежий взгляд из другого бизнеса на внутренние бизнес-процессы дает хороший результат: сразу видны все узкие места и противоречия в процессах, дубли, перерасход финансовых ресурсов, которые не заметны сотрудникам, работающим в компании десятилетиями.

Многие скажут, что на это можно пригласить консалтинг, но я не соглашусь. Именно взгляд изнутри, когда ты ежедневно работаешь с командой, имеешь кредит доверия от неё, дает тебе возможность запланировать и провести изменения. Без доверия и лидерства это сделать невозможно, т. к. любое предложение об изменении — это работа с людьми и их сопротивлением.

— Расскажите о вашем самом сложном кейсе в развитии продукта и результатах.

— Самый сложный кейс в развитии продукта – это технологический стартап Multiplan, который финансировался бизнес-ангелом с самого старта. Это один из самых ярких вызовов в моей карьере, т. к. задачами было:

• Вывести на рынок абсолютно новый продукт
• Построить компанию и все ее бизнес-процессы с нуля
• Сформировать видение продукта для рынка
• На базе технологии запустить разработку двух MVP продуктов для отдельного сегмента рынка.

Я очень люблю вызовы и заряженную команду, которая верит в продукт. После цифровизации огромной корпорации это был другой мир, в который я погрузилась с головой. Здесь неопределенность была во всем: в рынке, в пользователях и в компании. Моя команда работала в непрерывном процессе изменений.

В итоге меньше чем за год я собрала и оцифровала всю операционку и управление проектами/продуктами в компании, поставила все процессы.

Суть в том, что ты работаешь с огромной скоростью и в условиях постоянного дефицита ресурсов, поэтому я оцифровывала и интегрировала сервисы и продукты везде, где это было возможно.

В итоге, мне удалось достигнуть высокой самоорганизованности компании и прозрачности при минимальных затратах на управлении. А результатом такого подхода стала положительная динамика по выручке, что подтвердило бизнес-модель компании. Сейчас мы в процессе получения следующего раунда инвестиций.

— Поделитесь вашими подходами к формированию и развитию команды.

— К формированию команды я отношусь стратегически: какой результат нужен, когда, какие ресурсы есть, какие ограничения и возможности и так далее.

Когда я собираю команду, я делаю акцент на разнообразии навыков, что дает мне синергетический эффект за счет взаимодополнения, а также высокую мотивацию, т. к. каждый занят тем, что ему удается лучше всего.

Всегда проверяю участников на общность ценностей: серьезная разница в ценностях дает слишком высокую напряженность в команде.

С точки зрения развития команд, я учитываю модель Такмана, которая помогает мне отслеживать динамику становления команды, и менять стратегию управления для быстрого срабатывания и первых результатов.

— Какие хард- и софт-компетенции вы считаете ключевыми для лидера цифровой трансформации (CDTO)?

— Лидер цифровой трансформации должен быть многосторонней личностью, сочетая в себе технические знания, стратегическое мышление и сильные лидерские качества. Успех в этой роли зависит от способности вдохновлять команду, эффективно управлять изменениями и постоянно адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка и технологий.

Обладая этими ключевыми качествами, лидер сможет успешно провести организацию через цифровую трансформацию и обеспечить ее конкурентоспособность в будущем.

Если выделить самое главное качество лидера, которое диктует текущая реальность — это умение работать с неопределенностью. Причем чем выше степень профессионализма лидера, тем большую степень неопределенности он готов на себя брать. Все остальные знания и навыки можно получить, собрав сильную профессиональную команду.

Благодарим Александру за такое подробное, емкое и полезное интервью!

Читайте наши полезные интервью:

• Как создать команду мечты и мотивировать сотрудников, работающих по всему миру, стабильно добиваться роста бизнес-метрик: интервью с Андреем Сыцко.
• От DevOps к техническому директору: интервью с Ольгой Русаковой, техническим директором в Leroy Merlin, ex-Aliexpress, ex-Luxoft.
• Как масштабировать российский бизнес на международные рынки: интервью с Дмитрием Адушевым, COO в LSM Management.