— Что для вас сильная операционная команда? Какие роли и типы лидеров критичны рядом с операционным директором и бизнесом на этапе роста и трансформаций?

— Сильная команда — команда, которая знает, что, как, когда и зачем делать. Команда, в которой люди знают, что делает их коллега и как работа каждого члена команды влияет на других и на конечный результат.

Конечно, важна проактивность — например, если виден будущий риск, об этом нужно уведомить всех и быть готовым его минимизировать.

Компании на этапе роста и преобразований нужны руководители, обладающие «видением будущего» — то есть понимающие, куда движется рынок, компания, страна и как в этом движении нужно изменить процессы, чтобы как минимум сохранить текущие позиции, а как максимум — оказаться «на гребне волны».

— Когда вы понимаете, что ключевой руководитель больше не соответствует следующему этапу бизнеса? И как действуете?

— Оценка достаточно простая — компания движется вперед, под это развитие требуются изменения внутренних процессов, приобретение активов, повышение прозрачности процессов и другие преобразования.

А руководитель работает по тем же «шаблонам», которые работали последние 5–10 лет и в текущих условиях не актуальны и «тормозят» бизнес.

И это проявляется в том, что сотрудник не видит или не понимает, что от него требуется. Или просто не может дать нужный результат.

В такой ситуации в первую очередь — разъяснительная работа: изменилась обстановка, требуются такие-то изменения, как они влияют на бизнес в целом, что будет, если подразделение будет «тормозить», какими ресурсами располагаем.

При отсутствии движения в требуемом направлении пробуем найти применение компетенциям сотрудника на других направлениях работы компании.

Ну, а если нет — придется прощаться. Так бывает, к сожалению.

— Расскажите о трансформации, где сопротивление внутри компании было сильнее, чем техническая сложность проекта. Как вы это прошли?

— Компания — поставщик промышленного оборудования — имела собственные склады в Москве и в Подмосковье. В определенный период началась политика вывода из Москвы промышленных предприятий, ограничение въезда грузового транспорта.

Было принято решение о полном переносе склада в Подмосковье. Люди работали на складе в Москве более 10 лет и, разумеется, привыкли к условиям работы в Москве. Условия резко менялись, сотрудники были недовольны, при этом компания хотела сохранить опытных и лояльных сотрудников.

С сотрудниками была проведена разъяснительная работа — почему переносим склад, что это не прихоть компании. Были собраны и впоследствии реализованы требования сотрудников по улучшению условий труда, введена шестимесячная компенсация проезда.

В итоге весь склад перевезли, все сотрудники продолжили работу.

— Какую управленческую информацию операционный директор должен приносить заинтересованным сторонам для принятия качественных решений о росте бизнеса?

— Цифры — текущее состояние, ситуация в прошлом, тренд на будущее.

Ключевые факты — как внутренние и внешние изменения влияют на бизнес в краткосрочной и долгосрочной перспективе. При этом нужно учитывать роли стейкхолдеров и предпочитаемый ими способ получения информации.

Естественно, информация должна направляться заранее, например, за неделю до встречи.

А также важно дополнительно уточнять: достаточно ли информации, все ли понятно, есть ли вопросы, требующие дополнительной детализации.

— Как вы выстраиваете взаимодействие с собственником, генеральным директором и действуете в интересах бизнеса, если их амбиции опережают текущие операционные и рыночные возможности компании?

— Полагаю, что термин «выстраивание отношений» здесь не очень применим — все-таки это бизнес.

А в целом нужно прояснить для себя: почему собственники видят такие амбиции, на чем они основаны, почему это важно для них сейчас.

Как, по их мнению, можно их реализовать: сроки, этапы, что является подтверждением результата. И какие ресурсы собственник готов выделить.

Далее — свести все данные в единую картину, своего рода «дорожную карту», и обсудить ее с собственниками: возможный путь, требуемые ресурсы, возможные потери, риски, вероятно достижимые результаты.

— Какие принципы в управлении для вас не обсуждаются даже тогда, когда внешнее давление высокое, а времени на взвешенное решение почти нет?

— Не принимать решения на эмоциях, не проверив цифры и факты.

Обязательно оценить риски. Понять, чем вызвана скорость принятия решений, в чем именно критичность ситуации.

Важно учитывать возможность принять и реализовать решение по частям — сначала самую критичную часть, «чтобы снять напряжение», и дальше, в обычном рабочем порядке, отработать оставшуюся часть.

— Когда вокруг высокая неопределенность, команда в стрессе и напряжении, что люди должны чувствовать от такого лидера, как вы, рядом с собой?

— Спокойствие и уверенность.

Возможно, стоит провести общее собрание с объяснением, что проект продолжается. Сбои бывают, это неприятно, но не смертельно.

Команда своевременно получает требуемую информацию, коммуникации с подрядчиками сохранены, ресурсы имеются.

Есть несколько вариантов реализации этапов проекта в зависимости от возникших обстоятельств, и все они реальные.

Заинтересованные в результатах проекта стороны уведомлены и при необходимости подключатся к работе.

— Когда вы заходите в бизнес с выручкой в миллиарды – десятки миллиардов рублей как операционный директор, как определяете, где скрыт основной потенциал роста стоимости компании?

— Здесь нет однозначного ответа. Потенциал роста может быть как в повышении выручки, так и в сокращении затрат.

На мой взгляд, наиболее правильный вариант — «идти вслед за деньгами»: уточнить у коммерческой команды, что именно не дает продавать больше, дороже или предлагать дополнительные услуги, то есть что мешает увеличивать выручку.

И далее, двигаясь по процессу, уточнять, какие «узкие места» перекрывают денежный поток, и последовательно их устранять.

Согласно Теории ограничений Э. Голдратта, 1–2 ключевые причины решают большинство проблем бизнеса, и этот процесс должен быть непрерывным.

— Что чаще всего могут недооценивать инвесторы, акционеры, генеральный директор, когда смотрят на операционный потенциал бизнеса? И по каким метрикам вы для себя определяете, что бизнес операционно «здоров»?

— В первую очередь — достигнутые результаты в цифрах.

Во вторую очередь — слаженность работы, слаженность команды, реально оптимизированные бизнес-процессы.

Как говорила профессор В. В. Дыбская на кафедре логистики Высшей школы экономики: «О какой оптимизации и KPI может идти речь, когда у вас сплошной мат на рампе».

Имеется в виду, что неотлаженные управленческие, в том числе логистические, процессы проявляются в обилии ненормативной лексики, которая сопровождает физическое движение товара.

И, с другой стороны, когда сотрудники четко знают и понимают последовательность действий и имеют все необходимые ресурсы, они спокойно работают — слышно только «пиканье» терминалов и звук проезда погрузчика.

— Если компанию готовят к инвестициям или продаже, какие операционные зоны вы приводите в порядок в первую очередь, чтобы повысить оценку бизнеса?

— Привести в порядок управленческую отчетность.

Повысить: выручку, средний чек, количество клиентов, время «жизни» клиента, снизить отток клиентов. Снизить долговую нагрузку.

По возможности — увеличить выручку за последние 3 года, если знаем, что продажа будет через 3 года, пусть даже она и «пустая».

Подготовить сильный портфель будущих контрактов, получить «комфортные письма» от клиентов. Возможно, сделать бизнес-план и финансовую модель по новому продукту компании.

— Когда бизнес находится под давлением рынка, какие показатели вы смотрите ежедневно, чтобы понимать реальную картину?

— Выручку, cash flow (движение денежных средств) по доходам и расходам на неделю, месяц, квартал, год.

План по рентабельности.

Маркетинговую активность, % ROI (возврат на инвестиции) и CAC (стоимость привлечения клиента) — если это применимо к модели бизнеса.

И, конечно, выполнение мероприятий по организационной трансформации: запуск новых проектов, сокращения, переезд или другие изменения.

Благодарим Максима за интервью. Его подход показывает, что роль операционного директора сегодня выходит далеко за рамки контроля процессов. Это системная управленческая функция на стыке стратегии, эффективности, подбора команды и устойчивого роста бизнеса. Речь идет не только о порядке внутри компании, а о способности выстраивать среду, в которой решения принимаются быстрее, ресурсы используются точнее, а бизнес масштабируется без потери управляемости.

• Интервью: Портфель как стратегия: как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности.

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему. 

• Интервью: Архитектура опыта как управленческая функция: почему впечатление становится стратегией.