В разные периоды вы формально были CPO или CEO, но по факту часто действовали как человек, который удерживает целостность системы вокруг первого лица. Как вы сами описываете эту роль? В чём её суть — если убрать должности и оргструктуры?

— Я заметил, что последнее время становятся востребованными роли, одновременно сочетающие в себе какие-то ортодоксальные позиции. Например, лет 8 назад повально все вокруг стали продакт-менеджерами. При этом как тогда в разных компаниях это означало разное, так и сейчас, хоть и не настолько выражено.

Сейчас вот появляется такая модная роль, Chief of Staff, и все как-то по своему её интерпретируют. В моём случае это было сочетание экспертизы работы с талантливыми людьми, понимая под этим найм, увольнения, мотивацию, командообразование, персональные треки развития и экспертизы продуктово-операционного управления в виде проектов влияния вплоть до стратегического.

Например, построение DWH и внедрение BI или переписывание всего сервиса Профи.ру на новом языке с полным переосмыслением визуального опыта. Я бы определил роль Chief of Staff как симбиоз HRD и COO, в каких-то случаях — CPO. В нашем конкретном случае, если убрать шум формуляра штатного расписания, моя роль преимущественно состояла в том, чтобы превратить красиво задуманное визионером в точно реализованное людьми — своими руками и мозгами или с помощью тех, кто обладает тонкой экспертизой.

— Одна из ключевых функций второго лица — давать CEO насыщенный, но не искажённый контекст. Как вы определяете, что именно нужно донести до визионера, а что — сознательно не выносить на его уровень?

— Здесь я бы употребил словосочетание «без потери смысла». Мне кажется, что оно само по себе ответ. Это не то же самое, что «не искажённый». Вне зависимости от ситуации ты точно потеряешь какую-то часть контекста. Например, вряд ли возможно в словах передать степень напряжения, висевшего в воздухе? А ведь это контекст, который сообщает что-то о произошедшей коммуникации. 

Но постараться сохранить смысл можно. Например, напряжение в воздухе висело, но люди пришли или не пришли к какой-то договорённости. Соответственно, ты даёшь смысл событий, сопутствующие обстоятельства, если они кажутся тебе важными для последующего принятия решений, свою трактовку происходящего, решения, которые тебе кажутся разумными и их сравнение между собой.

Здесь хорошо работает одна метафора. Когда читаешь «Мастера и Маргариту», Пилат появляется в плаще с кровавым подбоем. В тексте это создаёт атмосферу и говорит о его сложном пути. В фильме это будет просто красный цвет. Так же и с управленческим контекстом: часть глубины неизбежно теряется, но смысл происходящего передать можно.

— Были ли ситуации, когда вы сознательно шли против интуиции визионера, потому что видели системные риски? Что для вас важнее в такие моменты — убедить, замедлить или позволить ошибиться?

— Как правило, это ситуации повышенной остроты диалога, хоть и не всегда. Чаще всего стараюсь убедить, и могут случаться довольно горячие дискуссии. Но, кажется, это нормально и способность проходить такие моменты — это показатель здоровья в компании.

Всё-таки я отдаю себе отчёт, что шеф, помимо моей перспективы, может обладать ещё какой-то, мне недоступной. И видеть ситуацию объёмнее, и делать синтез вполне неожиданный. Знаете, есть такая метафора — в воздухе висит фигура, на которую светят в трёх проекциях. И в разных проекциях у неё разная тень: треугольник, квадрат и круг. А в реальности это сложная объёмная фигура, вовсе не треугольник, квадрат или круг. Но знать об этом ты будешь только обладая взглядом вообще из произвольной точки. Хорошо не забывать о такой вероятности, горячо доказывая свою правоту.

— Как меняется роль Chief of Staff на разных стадиях бизнеса: быстрый рост, плато, кризис, пересборка стратегии?

— Я не думаю, что об этой роли вообще можно говорить системно в формате «как это бывает». И роль слишком молодая, и, как мне кажется, наполнение её слишком сильно зависит от сильных сторон и потребностей обоих участников пары CEO-CoS. Да и я не проходил все этапы роста компании именно в этой роли. Я думаю, что она мне органична в последние годы, но я не смотрел на весь ход истории компании только из этой позиции. 

При этом было бы интересно посмотреть на неё в динамике: моё мнение таково, что наполнение роли больше зависит от конкретных индивидуальностей в паре CEO-CoS. Скажем, мой фокус медленно с годами сползал больше в сторону работы с людьми, но, скорее, просто потому, что мне это более интересно и органично, а не потому, что мы так решили с шефом.

При этом визионеры, как правило, люди чрезвычайно одарённые и составить им пару именно в части их визионерского порыва крайне сложно. Поэтому мне доставляло удовольствие заниматься выстраиванием окружающей системы, как среды для творчества всех участников.

— В управленческой практике часто ищут «формулу» сильной команды. Насколько это вообще реалистично? Есть ли признаки, по которым становится понятно, что команда не сработается?

— Универсальных схем для сборки сильной управленческой команды, по моему опыту, не существует. Равно, как и, увы, ранних признаков. Может быть, у кого-то такие знания есть, и для меня это точка развития. Было бы неплохо.

Профи.ру всю историю было довольно человекоцентричным местом, и мы пытались разрешить конфликты до последнего. Думаю, даже, затягивали там, где уже надо было отказываться раньше. Самое неприятное, когда невероятно крутые, созидательно-мотивированные, уникальные, дорогие люди по какой-то причине не могут работать совместно. Ужасное состояние необходимости выбирать кого-то из них. Врагу не пожелаю.

— В каких ситуациях вы считаете необходимым вмешиваться в чужие зоны ответственности, даже если формально это «не ваша роль»? Где для вас проходит граница между системной ответственностью и управленческим микроменеджментом?

— Как будто термин «микроменеджмент» подразумевает вмешательство в границы именно твоего сотрудника. При этом, если это сотрудник твой, то его границы — это часть твоих границ. В любом случае последствия его ошибки разгребать будешь и ты сам. 

Наверное, я могу быть достаточно ультимативен со своим сотрудником тогда, когда потенциальная его ошибка, с моей точки зрения, имеет масштаб, способный дисконтировать его компетенцию в данной роли. То есть в том случае, когда за пару-тройку таких ошибок следует расставаться. Если речь об ошибках другого масштаба, то лучше пусть он их совершит. Либо наоборот, окажется правым — ещё лучше. Самое крутое, если совершит ошибку и сам же исправит, рассказав об этом постфактум.

Если речь о вмешательстве в границы твоего peer’а, например СТО или СМО, то тут, как будто, субординационно не применим термин «микроменеджмент». Если этот человек соответствует своей позиции, то он примет собственное решение. Вместе с тем ничего не мешает тебе, в рамках степени налаженности ваших отношений, сообщить ему свою точку зрения и возможные последующие риски, чтобы он, при принятии решения, просто учитывал, что вот такая есть точка зрения. 

В конце концов задача строителя системы не состоит в том, чтобы принять все решения самостоятельно, а создать максимальное количество глубинных предпосылок для того, чтобы система сама собой как можно чаще принимала то решение, к которому ты её этими предпосылками подтолкнул.

— Вы много лет выступали медиатором между функциями, говорящими на разных языках. Что сложнее всего «переводить» между CEO, продуктом, разработкой и бизнесом — цифры, смыслы или эмоции?

— Сложность перевода в основном зависит от конкретной пары коммуницирующих людей. Их частные особенности и формируют то, какой частью коммуникации именно им двоим обмениваться затруднительнее всего. Я придерживаюсь того определения термина «коммуникация», которое предлагает делить его не так, как задано в вопросе, а на текст, подтекст и контекст. Что это такое и как с этим поступать, можно почитать, легко загуглив одновременно три этих ключевика. Ошибки формулирования говорящим и последующей интерпретации слушателем возможны в любой из этих частей коммуникации.

— Вы много лет находитесь рядом с первыми лицами, но редко в публичном фокусе. Что даёт вам работа «в тени», а что в ней является наибольшим личным вызовом? Почему этот формат оказался для вас органичным?

— Мне всегда плохо удавались выступления, анонсы и вообще всё, что связано с публичностью. И удовольствия в публичности и власти я никогда не находил. Прошло почти 15 лет, а я всё вспоминаю своё выступление на площадке технопарка Строгино, когда мы участвовали в конкурсе мэрии Москвы на льготные офисные пространства для нашего стартапа ИнфоДоктор. Конкурс мы выиграли, офис в технопарке получили, но моё выступление было таково, что до сих пор вспоминаю его с содроганием. 

Зато почему-то всегда был увлечён выращиванием влияния. Есть даже такой термин, как «влияние без власти», когда в результате, возможно, исторических особенностей тебе надо в том числе управлять людьми, субординационных полномочий управлять которыми у тебя нет. Но ты приходишь к ним, излагаешь свою позицию, и она, может, и не определяет полностью их действия, но оказывает сильное гравитационное воздействие с очень большим весом. Есть даже какие-то управленческие книги на русском языке по этой тематике. Я думаю это органично для сильных эмпатов. Хорошее понимание других людей даёт тебе инструменты формулировать мысли так, чтобы они тебя точно услышали.

— Если бы вы формулировали свой управленческий вклад одной фразой для собственника или CEO, как бы она звучала?

— Да, я написал эту фразу где-то на своей страничке в LinkedIn. Кажется, звучит она так: «Вижу себя идеальным партнёром для смелого и страстного лидера, чью визионерскую бурю смогу балансировать своей способностью видеть ландшафт рисков и вниманием к особенностям и потребностям команды. Я «идеальный второй» и органический коммуникатор с глубоким пониманием бизнеса, продуктовой и технической работы, которыми и занимался всю жизнь».

— Как вы считаете, роль Chief of Staff в технологических компаниях будет усиливаться в ближайшие годы или, наоборот, растворяться в других ролях? Что отличает сильного CoS будущего от просто «опытного операционного директора»?

— Я думаю, она как раз только-только родилась и в ближайшие лет 5 будет становиться только популярнее. Как я уже говорил, есть тренд на новые роли, комбинирующие в себе что-то ортодоксальное. В Россию она ещё и не пришла толком, пока активно развивется только на западе. 

В моём понимании, от роли СОО её отличает существенный навес из способностей и любви много работать с людским треком, а не ограничиваться обеспечением операционно-проектной реализации каких-то стратегических вещей.

Благодарим Максима за итервью — это редкий, честный взгляд изнутри на роль Chief of Staff как на партнёрскую позицию для визионерского лидера: роль, где ключевыми становятся системное мышление, эмпатия, способность удерживать риски и создавать среду, в которой сильные люди могут реализовывать сложные идеи.

• Интервью: Операционное лидерство в условиях роста и неопределенности – про управляемый рост, реальные трансформации и масштабирование бизнеса на международных рынках в условиях ограничений.

• Архитектор смыслов: как современный CPO соединяет продукт, данные и людей

• Интервью: CTO как партнер бизнеса – про ответственность, архитектуру решений и зрелое технологическое лидерство.

• Кейс: выход на роль CPO после карьерной паузы – про стратегию возвращения, сильное позиционирование и формирование релевантного оффера