– Вы прошли путь от sales до топ-менеджера в сфере IT. Каково быть женщиной-руководителем в Fintech?

— Честно говоря, я никогда не делала акцент на том, что я женщина-руководитель — и, возможно, именно это мне и помогло. Безусловно, на старте карьеры приходилось немного больше доказывать свою точку зрения, особенно в сферах с высоким уровнем конкуренции и высоким порогом входа.

Но я всегда фокусировалась на компетенциях, результатах и качестве взаимодействия с командой. Со временем я поняла: быть сильным лидером — значит переигрывать ожидания, разрушать стереотипы и формировать команды, которые идут за тобой, потому что верят в твои идеи и доверяют твоим решениям, а не из-за гендерных признаков.

— Вы начали карьеру в продажах и прошли путь до VP of Product, не имея технического бэкграунда. Что было самым сложным в этом переходе?

— Самое сложное было… перестать бояться. Когда у тебя нет технического бэкграунда, легко повесить на себя ярлык: «я не из этой тусовки». А дальше — классика: синдром самозванца и ощущение, что постоянно чего-то не понимаешь.

Но всё оказалось куда проще. Я начала задавать вопросы — много, иногда глупых, но честных. И оказалось, что вокруг не монстры, а люди, которым вдруг стало интересно мне помогать.

Постепенно я поняла: моя сила — не в знании кода, а в умении слышать пользователей и переводить их боль на язык продукта. И ещё — в способности собрать тех, кто закроет то, чего не знаю я, и круто выстроить процесс.

Как оставаться востребованным на рынке: читайте интервью про гибкость, адаптивность и эмоциональный интеллект с карьерным консультантом Benchmark Executive.

— Как вы оцениваете потенциал новых fintech-решений на российском рынке в ближайшие 3-5 лет?

— Уверена, что сила новых финтех-продуктов — не в технологиях как таковых, а в глубоком понимании человека. Пользователь не хочет разбираться в кэшбэках — он хочет, чтобы всё «просто работало» с полуслова. Поэтому эволюция финтеха — это переход к сервисам, построенным на эмпатии, персонализации и микросценариях: когда продукт подстраивается под жизнь, а не наоборот.

Финтех становится невидимым помощником, который не мешает, а поддерживает — или даже решает за нас, предлагая лучшие варианты на основе множества параметров. А так как в России привыкли решать задачи «не по инструкции», нас точно ждёт ещё масса неожиданных экспериментов.

— Какие подходы в управлении командами дали вам наилучшие результаты?

— Для меня самым эффективным оказался баланс свободы и ответственности. В большинстве случаев я даю команде полную свободу в выборе, «как» достичь цели и совсем не про микроменеджмент.

Если я прошу что-то сделать или придерживаться процесса, то обязательно объясняю — зачем это нужно и какие от этого плюсы: и продукту, и команде, и каждому в отдельности. Доверие и прозрачность для меня уж точно не просто модные слова, а основа: регулярные ретро, открытый диалог и право на ошибку. И, конечно, без чувства юмора никуда – оно всегда спасает!

Все в совокупности создаёт атмосферу, где всем хочется расти, делать круто и кайфовать от процесса, даже когда вокруг все рушится.

— Как вы как лидер привлекаете и удерживаете сильных специалистов в условиях высокой конкуренции за таланты?

— На мой взгляд, удержание сильных — это не про карьерные лестницы и уж точно не про соки и печеньки на кухне. Это про ритм и драйв.

Я стараюсь подбирать задачи так, чтобы человеку не было скучно, но и не хотелось сбежать в отпуск после пары «ритмичных» недель. А ещё я даю пространство: коллеги, с которыми мы работаем уже не первый год и даже не в первой компании, знают, что со мной можно спорить, предлагать, менять процессы.

Это не демократия ради галочки — просто в такой системе человек растёт, потому что ощущает сопричастность. И ещё — я всегда поощряю шаг в сторону: можно попробовать себя в смежной роли, провести внутреннее обучение, да хоть вступить в профессиональное сообщество. Часто именно там человек находит новый смысл в своей работе. И когда ты растёшь, влияешь и пробуешь новое — зачем искать это в другом месте?

— Какие 5 качеств, на ваш взгляд, необходимы для роста от руководителя продукта до VP или CPO?

— На 100% уверена, что в наши дни это уже не про «харизму» и «стратегическое мышление» в вакууме. Это про устойчивость к хаосу. Чтобы дорасти до CPO, нужно уметь ориентироваться в тумане. Вот мои топ-5 целевых качеств для роста:

• Продуктовая интуиция. Пафосно, но нужно уметь сказать «нет» даже хорошему — ради великого. И не бояться выглядеть странным, если идея пока опережает всех.
• Чувствительность к людям. Понимать, когда человек «горит», а когда выгорает — и что с этим делать.
• Гибкость мышления. Спокойно менять планы, когда мир снова перевернулся.
• Умение держать паузу. Иногда лучший ход — ничего не делать, пока все бегают. Пьешь кофе и смотришь, как проблемы решаются сами — особенно если ты заранее выстроил правильную стратегию.
• Внутренний драйвер. Когда ты не ждёшь мотивации извне, а каждый раз собираешь себя сам.

— Вас вдохновляют вызовы. Какой вызов был самым трудным в карьере, но в итоге стал самым ценным уроком?

— Самым трудным, и в то же время самым крутым вызовом для меня стал резкий переход из роли PO в CPO. У меня были отличные результаты в рамках экосистемы моего пула продуктов: и по метрикам, и по архитектуре, и по темпу развития. Но мне стало тесно. Я сама себе поставила задачу выйти за пределы «себя» и доказать, что могу приносить пользу на уровне всей цифровой экосистемы — не просто одного направления, а сразу многих.

Вызов был в том, что теперь я отвечала не только за продукт, но и за все цифровые каналы и «пространство между» — например, онбординг, коммуникации, маркетинг, и все это и в мобилке, и в вебе, и на сайте. И ещё — нужно было перезапустить отношения с командой: вчера ты был равный, сегодня ты лидер. И это не про титул, а про то, чтобы тебя действительно слушали и слышали.

Этот переход стал моментом взросления. Он научил меня смотреть шире, двигаться быстрее и воистину держать удар в ситуациях любой сложности.

— Какой продуктовый проект за вашу карьеру был самым сложным, и что помогло его успешно реализовать?

— Один из самых сложных проектов я вела в рамках консалтинга. Сроки были жёсткие, состояние дел на старте — откровенно удручающее. Эффекта добавляло то, что проект был международный: специфическая культурная среда, логика принятия решений, к которой нужно было привыкнуть. Меня туда порекомендовали, и я наивно ожидала, что мне хотя бы дадут вводные.

Но нет. Всё, что было на входе, звучало примерно как: «Мы не совсем понимаем, куда идти — помоги найти точку роста». По сути, нужно было придумать позиционирование, возможно — новое цифровое решение, и при этом перестроить командную динамику. С нуля, быстро, и так, чтобы оно работало не только на слайдах.

Это был редкий случай, когда пришлось одновременно держать визионерскую рамку и собирать тактические шаги. Long story short: мы не просто уложились в сроки, а сформулировали то, что позже стало основой продуктового направления компании. И для меня этот проект — про способность видеть сквозь шум и собрать суть, даже когда кажется, что её нет.

— Если бы вы могли дать один совет лидеру в продукте, который хочет дорасти до C-level, что бы это было?

— Будьте смелыми и перестаньте ждать инструкций. Учитесь отстаивать свои идеи — не просто предлагать, а доказывать, что они лучшие. Уверена, что так формируется лидер — не из роли, а из действия.

Благодарим Светлану за искреннее и вдохновляющее интервью!

Записывайтесь на бесплатную установочную сессию, чтобы обсудить стратегию вашего роста, определить ключевые шаги и получить экспертные советы, которые помогут уверенно адаптироваться к изменениям на рынке.

Читайте наши материалы:

• Как методика MBTI может помочь собрать сильную команду. Читать больше.

• Как привлекать сотрудников в фешн-ретейл в условиях кадрового дефицита.Читать статью.

• CMO для luxury-брендов: тренды рынка и кейсы найма топ-менеджеров. Узнать подробнее