— Вы начинали карьеру в продажах, а сегодня отвечаете за стратегию и продукт Frontol в компании. Расскажите, каким был этот путь — и какие уроки из продаж оказались самыми ценными для продуктовой роли?

— Это был увлекательный путь. Когда я учился на инженера-программиста, то считал, что у меня недостаточно опыта, чтобы идти по профессии. Так я оказался в продажах – там всегда востребованы новые люди.

Начинал как сейлз в b2c – тот самый полезный опыт общения «лицом к лицу», когда мало знаешь, как продавать, и учишься на ходу. На практике у меня пропал страх общения и появилось понимание, что со всеми можно найти общий язык. Появились первые навыки поиска реальной потребности покупателя.

Но когда начало по-настоящему получаться, понял, что продажи — это не моё. Ключевое – пробовать. Образование стало брать верх, и я попробовал себя в тестировании, проектировании баз данных, внедрении workflow-систем, системной и бизнес-аналитике и, естественно, управлении продуктами. Это может не выглядеть очевидным, но во всех этих специальностях был крайне полезен опыт продаж и переговоров. Как найти подход к стейкхолдеру, клиенту? Как понять, что им нужно, и договориться об условиях?

Это необходимо не только в продукте, но и во всех сферах жизни. Эти навыки стали фундаментом для моей текущей роли.

— Вы работаете в B2B-сегменте. Какие особенности discovery-процесса в B2B вы бы выделили по сравнению с B2C?

— Основное в том, что не работаешь с миллионами людей. Очень часто B2B-продукты появляются как разработка для ключевого клиента, а затем приходит осознание, что с теми же потребностями может быть кто-то ещё. Далее выводятся гипотезы масштабирования.

В случае с АТОЛ разработка решений идет сразу параллельно для всех решений одновременно. Моё направление занимается продуктом для массового сегмента бизнеса офлайн-ритейла. При этом, микробизнес для нас — не целевой сегмент. Кроме того, между нами и клиентом есть партнёрская сеть продаж и поддержки. Так далеко от конечного пользователя надо ещё попробовать забраться, но я смог. Поэтому пришлось прочувствовать, разобраться, как проводить дискавери в таких условиях.

Также важное отличие — это размер рынка. Он намного меньше, чем B2C. При продаже общение часто происходит не с ЛПР, не с конечными пользователями. Партнёрская сеть продаж тоже является одной из заинтересованных сторон. Основной задачей дискавери B2B является определение всех заинтересованных лиц, их мотивов, целей. Только после этого можно собрать настоящие pain points, проанализировать их, понять, что надо делать.

В целом основные различия находятся только на этапе определения получателя ценности от продукта, дальше идут классический сбор данных и анализ.

— У вас сильный трек в создании продуктов для ритейла. Как трансформируется этот рынок в 2025 году — и какие задачи стоят перед продуктовым лидером, работающим на стыке технологий и ритейл-бизнеса?

— Рынок традиционной торговли сейчас переживает множество вызовов.

С одной стороны — маркетплейсы, интернет-магазины, высокая внутренняя конкуренция. С другой — дефицит кадров, увеличение вознаграждений персонала, усложнение процессов учёта и выбытия товаров, расширение групп маркированного товара. Среди всего этого надо помнить про потребности клиента.

Поэтому для меня важно оставаться критически мыслящим, тонко чувствовать веяния рынка, быстро к ним адаптироваться, правильно расставлять приоритеты. И всё это в условиях короткого горизонта планирования в мире.

Теперь про технологии. Сейчас активно развиваются self-service, нейронные сети для упрощения процессов продаж. Не забываем также про клиентский сервис от вендора, работу с партнёрской сетью. В эту сторону тоже смотрят ИИ. Плюс, активно растут требования по повышению производительности команд разработки.

Совместно с техническим директором мы обсуждаем внедрение генеративных ИИ, Cursor AI, расширение покрытия автотестами.

— Как вы подходите к выстраиванию продуктовой стратегии?

— Любая стратегия — это путь откуда-то куда-то, и задача стратегии — сделать этот путь как можно лучше.

Начнём с точки отправления:

• Текущее состояние

• Позиция на рынке

• Клиенты

• Текущие метрики.

Дальше оценка потенциала:

• Возможности: для того, чтобы понимать, какие шаги можно предпринять.

• Оценка трендов, определение целей.

• Проработка возможных сценариев по достижению цели, их проверка и оценка рисков.

Добавим сюда ещё немного бизнес-чутья, и стратегия готова. Естественно, пока проходишь все этапы, появляется много дополнительной информации: P&L нескольких сценариев развития, roadmap развития. Разнообразные бюджетные сценарии, а иногда и инвестиционные.

Отдельно можно поговорить про коммуникационную стратегию – от неё зависит не только внешнее восприятие изменений, но и внутреннее.

Все эти артефакты позволяют понимать, насколько правильными были решения, принятые вначале, и какие произошли отклонения от курса. Это нужно для того, чтобы корректировать сценарий исполнения стратегии.

Немаловажно определить критические моменты, когда необходимо принять тот факт, что всё пошло не по плану, и надо начинать кризисный менеджмент, срочно думать об изменениях.

В рамках стратегии определяются и инструменты, позволяющие измерить достижение цели. Это пресловутые метрики, доли рынка в сегментах, оценки NPS.

— Продукт сегодня — это не только про технологию, но и про кросс-функциональное взаимодействие. С какими ролями внутри компании вы работаете наиболее тесно кросс-функционально — и какие навыки помогают вам выстраивать такие коммуникации?

— Сейчас у меня очень плотное взаимодействие с директором по продажам. Часто в B2B именно продажи выступают в роли стейкхолдеров, так как они больше всего общаются с клиентами. Но наша компания уже прошла этот этап.

Его мнение, безусловно, очень важно, но делать продукт «лоскутным» — не всегда выгодная долгосрочная стратегия развития. Иногда бывает, что надо самому становиться продажником и заносить идеи изменений. Ведь когда выполняются планы продаж, платится премия, никто не захочет рисковать. Здесь особенно помогает прошлое в продажах – вести переговоры и убеждать, что риск оправдан. Но директор по продажам тоже часто оказывается прав, поэтому я всегда строю план «Б» для негативного сценария.

Второе направления общения — маркетинг. CMO, руководитель отдела корпоративных коммуникаций — те люди, которые позволяют достигать результатов компании, и не только мне. Многое решает узнаваемость, доверие бренду. Их аналитика и исследования несут бесценные инсайты. Но, в любом случае, работа с позиционированием, продвижением и каналами — это одна из важнейших задач для продукта. С этими стейкхолдерам очень помогают базовые знания позиционирования, сегментации, умение правильно слышать и интегрировать инсайты.

Последнее направление (но не по значимости) — разработка, тестирование, архитектура. У нас в компании есть «внутренний подрядчик», с которым тоже необходимо выстраивать отношения, и в этом технический директор юнита становится незаменим. Несмотря на мой прошлый опыт, так виртуозно владеть технологиями — не моё призвание. Оно как раз в том, чтобы придумать, где эти технологии понадобятся. Но и старых знаний хватает для того, чтобы можно было говорить на одном языке, понимать ограничения и возможности реализации.

— Какие метанавыки стали для вас особенно важны в роли управленца?

— Выделю три основных направления – это коммуникация, цели и развитие.

Коммуникация. От нее зависит многое: от атмосферы в коллективе до защиты инвестиций. Правильно доносить собственные мысли до слушателя, делать это максимально экологично, чтобы не задеть одни струны души, но при этом тронуть нужные. Но это одна сторона медали. Вторая — это как раз уметь слушать, работать с полученной информацией. Если задавать правильные вопросы, правильно предоставлять информацию, можно сильно упростить достижение целей.

Про цели. Чтобы их достигнуть, нужна комбинация твёрдости, гибкости, умения расставлять приоритеты и понимать, зачем ты делаешь те или иные шаги. Если уметь по ситуации переключаться в разные форматы общения, целеполагания, помнить, что каждый шаг ведёт к конечной цели, которая определена в твоей стратегии, — это непременно приведёт к результату.

Собственное развитие. Мы живём в очень быстро меняющемся мире. Ещё недавно мы не думали, что продукты из магазина могут доставить менее, чем за 15 минут, и что доставку может осуществить робот. Поэтому важно не останавливаться в развитии через собственное обучение, через выстраивание вокруг себя окружения, которое будет помогать твоему развитию, где есть возможность у кого-то поучиться. Смотреть шире, искать новые варианты решения проблемы. Это позволит крепко стоять на ногах и быть востребованным. Как в обычной жизни, так и в профессии.

Благодарим Михаила за развернутые ответы на вопросы. Получился содержательный разговор о том, как управлять не только продуктом, но и сложностью. Как изнутри устроены бизнес-механизмы B2B-ритейла, какие вызовы стоят перед командой управления продуктом в быстро меняющемся мире — и как не потерять фокус.

Читайте другие материалы в нашем медиахабе:

Директор розничного бизнеса: кто он и каким должен быть в 2025 году

Как вырасти в СЕО в технологичных бизнесах: корреляция образования, опыта и карьерного роста

Железная логика: как построить карьеру в логистике и дорасти до СЕО