— Вы работали в очень разных культурах — FMCG (товары повседневного спроса), бьюти, финтех. Где вам было сложнее всего — и что это говорит о том, в какой среде вы работаете лучше всего? 

— Сложнее всего – как ни странно – в классическом FMCG. Именно там, где я работаю сейчас.

Индустрия зашла в онлайн относительно недавно – и зашла с багажом. Здесь выше цена ошибки, больше аналитики, больше проторенных троп. А значит – ниже скорость изменений. Это не плохо, это просто другая физика. Но мне в ней бывает тесно.

Для сравнения – финтех. Российский финтех изначально строился в онлайне, без груза офлайн-инфраструктуры и привычек. Это сформировало принципиально другие законы физики: здесь не было периода «перехода в цифру» – он был цифровым с рождения.

Поэтому скорость там – не форсированная, она органическая. Каждый день нужно сделать что-то больше, быстрее, дальше, чем конкурент. Не потому, что так написано в стратегии, а потому, что если не ты – то он. Это давление, но оно мне нравится. В нем я думаю чище.

Наверное, это честно говорит о том, в какой среде я работаю лучше: там, где высокая скорость и неопределенность – не исключение, а условие по умолчанию.

А текущая задача – аккуратно разогнать FMCG, не сломав его.

— Какие ошибки компании чаще всего совершают при цифровой трансформации и развитии электронной коммерции – даже имея сильный бренд и серьезный бюджет?

— Самая частая ошибка – начать делать в онлайне так же, как в офлайне. Обладая сильной экспертизой в классическом ритейле, компании поддаются соблазну: взять готовые процессы, наработки, материалы – и быстро запустить электронную коммерцию. Логика понятна, но именно здесь и кроется ловушка.

Формально онлайн устроен похоже: та же логистика, те же продажи, маркетинг, полка. Но по сути – все иначе. Логистическая инфраструктура здесь гибче и современнее.

Маркетинг цифровой по своей природе – он требует постоянного создания и обновления контента, а не годовой кампании. А полка – хоть и кажется бесконечной – на деле ограничена первой страницей выдачи, на попадание в которую влияют контент, поисковая оптимизация, рейтинг, отзывы и наличие товара на стоке.

Мы у себя называем этот цикл C.A.R.S. – Content, Availability, Rating, Search (Контент, Доступность, Рейтинг, Поиск). И именно эту машину чаще всего забывают завести, заходя в e-commerce.

Вторая ошибка – недооценка скорости. Офлайн живет в ритме кварталов, онлайн – в ритме недель. Компании с тяжелыми процессами согласования просто не успевают реагировать на изменения алгоритмов, акции конкурентов или провалы в стоке.

Сильный бренд и бюджет не компенсируют медлительность операционной машины.

— Когда e-commerce перестает быть дополнительным каналом продаж и становится стратегическим драйвером роста бизнеса? Какие признаки показывают, что компания действительно готова к этому переходу?

— E-commerce перестает быть дополнительным каналом в тот момент, когда его доля в обороте пересекает рубеж 10% – и при этом продуктовый микс онлайна заметно отличается от офлайна. С этого момента два канала уже не могут жить параллельно: каждое решение в онлайне задевает офлайн, и наоборот. Если онлайн при этом оказывается выгоднее – вот он, перелом. Канал становится драйвером. Или не становится – смотря как компания выстраивала его, пока он еще только формировался.

Второй признак – зрелость самого рынка. Электронная коммерция в России во многом повторяет путь, который раньше прошли федеральные сети: рост, консолидация, исчезновение легких побед. Больше нет возможности развивать классические каналы и «заодно» электронную коммерцию как что-то модное и экспериментальное. Он уже давно не модный – он базовый.

После 2022 года добавился еще один водораздел – онлайн-ритейл-медиа.

Еще несколько лет назад никто не мог представить, что Ozon будет продавать рекламу брендам, которых нет на площадке. Сегодня это весомая часть общей валовой стоимости маркетплейсов. Интернет-ритейлер превратился в медийного игрока, через которого можно строить знание о бренде – и конвертировать его как в онлайн-, так и в офлайн-продажи.

— Вы многократно масштабировали онлайн бизнес Mars. Что оказалось самым неочевидным управленческим решением на этом пути — то, что не расскажут в бизнес-школах? 

— Самым неочевидным оказалось не стратегическое решение и не выбор партнера. Это был момент, когда пришлось честно признать: скорость, с которой работает большой офлайн-бизнес, и скорость, которую требует электронная коммерция, – принципиально разные. Не чуть-чуть разные. Принципиально.

Mars и крупный офлайн-ритейл работают в схожем ритме – шестеренки могут не совпадать зубцами, но общий темп один. В онлайне все крутится на другой скорости. И к этому не готовит ни одна бизнес-школа.

Но самое трудное – не сама скорость. Самое трудное – объяснить это внутри организации. Сказать стейкхолдерам, будучи лидером рынка: «Мы тормозим. В таком режиме мы не побежим». Это не встречает понимания, мягко говоря.

Лидерская позиция в офлайне создает иллюзию, что ты по умолчанию сильный игрок везде. Работа с этим убеждением – и есть настоящая управленческая задача. Не выстроить e-com-команду, не найти бюджет. А создать внутри компании достаточно психологической безопасности, чтобы честно говорить о разрыве – и получать на это не сопротивление, а ресурс.

— Как отличить партнерство с маркетплейсом, которое создает долгосрочную ценность, от того, которое дает оборот сегодня – и зависимость завтра?

— Ответ банальный, но от этого не менее верный: настоящее партнерство – это когда обе стороны думают о взаимной выгоде, а не только о своей.

С одним из крупнейших маркетплейсов я прошел все стадии этого пути. Когда канал молодой и растет сам по себе – за счет пенетрации и расширения охвата – никто не хочет думать о развитии категории или аналитике. Маркетплейс приходит к производителю с одним запросом: лучшая цена на бестселлеры. Производитель в ответ не понимает, зачем инвестировать в партнера, который и так летит вверх. Оба правы – и оба проигрывают в долгую.

Спустя несколько лет мы научились слышать друг друга. Признаки зрелого партнерства, по моему опыту:

• маркетплейс не ограничивает в модели работы – 1P, 3P, гибрид – главное, чтобы товар был на площадке;
• понимает ценность премиумизации, а не только давит скидками на топ-позиции;
• делится данными о продажах категории;
• мы же в ответ используем все эти данные, чтобы изучать покупателя и предлагать ему нужный ассортимент, а не просто грузить склад всем подряд.

Маркетплейс – сложный, многофакторный ритейлер. Просто присутствовать там и получать оборот – это не партнерство. Это аренда полки с риском выселения.

— Вы видели много людей в электронной коммерции и цифровом бизнесе. Что вы замечаете в первые 30 минут разговора, что сразу говорит вам — это настоящий лидер и профессионал? 

— Первое, что бросается в глаза, – гибкость и скорость мышления. Отсутствие закостенелости. В электронной коммерции все меняется быстро, и люди, которые варятся в этом достаточно долго, очень хорошо считывают других: кому эта неопределенность привычна, а кто воспринимает ее как проблему, которую надо взять под контроль и зафиксировать.

Второй маркер – как человек говорит о своих ошибках. Настоящий профессионал в цифровой среде рассказывает о провалах так же легко, как об успехах. Потому что в этой среде ошибаться – это не слабость, это метод. Если человек за 30 минут ни разу не упомянул, что что-то пошло не так, – либо он не рискует, либо не рефлексирует.

И третье – горизонт мышления. Слабый специалист говорит каналами: «У нас хорошо идет Wildberries, плохо – Яндекс Маркет». Сильный говорит покупателем: почему он выбирает именно здесь, что его удерживает, что – отталкивает. Разница в одном вопросе на поверхности, но за ней – принципиально разный способ думать о бизнесе.

Настоящий лидер в электронной коммерции не контролирует хаос. Он в нем ориентируется.

— Как будет выглядеть электронная коммерция через три-пять лет – и кто окажется в выигрыше, а кто потеряет позиции, не заметив, когда именно это случилось?

— Онлайн продолжит искать себя – и это не слабость рынка, а его природа. Уже сейчас все торгуют через всех: офлайн-игроки строят доставку и выходят на агрегаторы, онлайн-ритейлеры создают экосистемы и идут в социальную коммерцию – причем не так, как в мире, где соцсети запускают торговлю, а наоборот: торговые площадки становятся медиа.

То, что раньше называлось омниканальностью, на мой взгляд, утратило смысл. Будущее – за мультиканальностью. Покупатель больше не движется по воронке, он просто везде. Главная конкуренция теперь идет не за место на полке, а за внимание. Где именно человек нажмет «купить» – становится вторичным.

На горизонте маячит одно по-настоящему тектоническое событие – легализация онлайн-продажи алкоголя. Когда это случится, рынок накроет цунами, эффект которого сложно предугадать. Это окажет большее влияние на e-commerce, чем даже потенциальная отмена санкций.

Наиболее уязвимы те, кто не умеет менять бизнес-модель на ходу. Показательный пример – Самокат. Пионер быстрой доставки, который вместе с Лавкой приучил нас платить за 15 минут. Теперь Пятерочка и Магнит возят столько же – только без дорогих дарксторов и с ценой как на офлайн-полке.

Как к этому подготовиться? Никак. Как адаптироваться? Это чертовски хороший вопрос – и у меня нет на него готового ответа.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.