— Если вы заходите в новую компанию, какие топ-3 решения вы рекомендуете принимать в первые пару месяцев, которые определяют успех? 

— Первое, что нужно делать при входе в новую компанию — не принимать скороспелых решений.

Второе — изучить до болтика, как устроен бизнес, каждое звено в производственной цепочке.

Третье — узнать людей и их мотивацию, это касается не только ключевого персонала.

Неравнодушное отношение к делу и живой интерес к людям создают условия для возникновения связи с командой. Вы узнаете все боли и узкие места, и уже сама команда будет предлагать вам решения.

Будьте открыты и стройте доверие.

— Вы управляли командами 300+ человек. Какие принципы позволяют удерживать скорость и качество решений на таком масштабе? 

— Предел управляемости любого руководителя — 7, максимум 10 человек. Дальше требуется система управления.

Очень важно добиться такого качества системы, чтобы она работала без постоянного вмешательства и микроменеджмента.

В первую очередь должна существовать система постановки задач. Каждый сотрудник должен понимать в каждый момент времени, что и зачем он делает.

Второе — система стимулирования. Сотрудник должен понимать, что получает за свои действия, особенно если речь идет о задачах за рамками должностной инструкции.

Третье — баланс между обязательствами, полномочиями и вознаграждением.

В отсутствие баланса руководитель будет получать невыполненные задачи, выполненные не так или не вовремя.

И последнее, но не менее важное — немонетарная мотивация. Я не оригинален в этой мысли, но смотрю на бизнес как на сложный механизм, каждая деталь в котором имеет нужный размер, форму, функцию.

Люди, к счастью, — гораздо больше, чем просто детали. Они умеют удивлять, и с ними гораздо интереснее, чем с зубчатыми колесами. Но с этой сложностью приходит и дополнительное требование к сложности системы.

— Как вы институционализируете опыт ошибок, чтобы он не терялся вместе с людьми? 

— Это вопрос организационной памяти.

Большинство компаний учатся на ошибках индивидуально: конкретный человек получил опыт, запомнил, применяет. Но когда он уходит — опыт уходит вместе с ним.

Правильнее выстроить практику разбора решений: не только неудачных, но и тех, которые казались правильными, но дали неожиданный результат.

Важно фиксировать не факт ошибки, а логику принятия решения в момент его принятия: какие данные были, какие допущения сделали, где оказались неправы.

Принципиально разбирать не «что пошло не так», а «почему мы тогда думали иначе».

Такой подход встраивает обучение в систему, а не оставляет его на совести отдельных людей.

— Как вы управляете ожиданиями акционеров в условиях высокой неопределенности или длительного инвестиционного цикла? Были ли кейсы, когда стратегически «правильное» решение не принималось акционерами и как вы действовали в таких ситуациях?

— В вашем вопросе есть формулировка «правильное решение». Объективно правильных решений не бывает — все зависит от точки зрения владельца.

У каждого акционера есть свой взгляд и свои задачи, которые он ставит перед управленцами.

Роль руководителя заключается в создании набора стратегий-ответов, удовлетворяющих запрос в той или иной степени. Такие стратегии должны содержать не только оценку экономического эффекта, но и оценку вероятности и стоимости рисков, сопровождающих те или иные эффекты.

В таком случае акционер обладает полнотой информации для принятия решения.

Задача управленца — снижать уровень неопределенности, создавать инструменты управления и достигать согласованных результатов.

Да, это дорога с двусторонним движением, просто на ней не бывает.

— Как вы считаете, сегодня актуальны стратегии для портфелей? Кажется, что уже рынок их диктует. 

— Рынок диктует возможности. Стратегия определяет, какие из них ваши.

Без стратегии портфель формируется реактивно: берем то, что доступно, продаем то, что давит.

В итоге через несколько лет получаем набор активов, между которыми нет логики, и команду, которая не понимает, куда движется компания.

Стратегия — это не документ на полке. Это ответ на три вопроса:

• в каких сегментах мы конкурентоспособны;
• какую доходность считаем приемлемой;
• от чего готовы отказаться даже при хорошей цене.

Последнее — самое важное.

Дисциплина отказа стоит дороже, чем умение находить сделки.

— Как цифровизация меняет операционное управление портфелем — и где она реально дает результат, а где остается маркетингом? 

— Реальный результат там, где цифровые инструменты сокращают время между событием и решением.

Системы мониторинга инженерной инфраструктуры, автоматизированная отчетность по NOI (чистому операционному доходу) в разрезе объектов, предиктивное обслуживание оборудования — это работает и измеримо влияет на OPEX (операционные расходы).

С другой стороны, красивые дашборды, которые никто не читает, и PropTech-решения (применение цифровых технологий и инноваций в сфере недвижимости), внедренные ради галочки в ESG-отчет (отчет об устойчивом развитии), — это плохой маркетинг.

Критерий простой:

Если применение инструмента существенно влияет на метрики бизнес-процесса — он полезен. Если при написании технического задания на внедрение нельзя назвать ни одной метрики — это дорогая игрушка.

— Во время нашего знакомства вы упоминали искусственный интеллект и цифровые решения. Где именно они дали экономический эффект в бизнесах? 

— Во-первых, я ежедневно пользуюсь Claude в работе: от простых исследовательских запросов до подготовки презентационных материалов в продукте Claude Design. Также могу порекомендовать Julius — сильный аналитический инструмент для работы с данными.

В бизнесе мы внедряли решение на базе ChatGPT, чтобы

создать цифрового брокера. Инструмент оказался эффективным, генерировал реальные лиды. Реализовали его через чат на сайте продукта.

Для повседневной работы отлично подходит ИИ-чат-бот, собирающий статусы проектов в короткую сводку в канале проектной группы — не нужно тратить время на летучки. 

Решение устроено удобно: ответственный сотрудник голосом в Telegram сообщает, что было сделано за неделю, бот структурирует информацию и выдает общий анализ.

Как бы там ни было, важно помнить: любой ИИ-продукт сегодня выдает 80–90% требуемого качества. На оставшиеся 10–20% все еще нужен человек.

— Какие технологии реально меняют управление портфелем, а какие остаются красивыми презентациями? 

— Честный ответ: большинство — пока презентации.

Рынок перегрет цифровыми решениями для недвижимости, которые автоматизируют отчетность, но не меняют качество решений.

Реально работают три вещи:

• Первое — единая платформа данных по портфелю, когда все активы, финансовые показатели и операционные метрики видны в одном месте в реальном времени.
• Второе — прогнозная аналитика по техническому состоянию объектов, которая сокращает CAPEX (незапланированные капитальные расходы).
• Третье — цифровизация коммуникации с арендатором: не CRM ради CRM, а как инструмент раннего выявления риска невозобновления договора.

Все остальное — опционально.

Благодарим Андрея за интервью. Его подход показывает, что управление портфелем активов — это не только работа с цифрами, объектами и доходностью, а системная управленческая функция на стыке стратегии, операционной модели и инвестиционной дисциплины.

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему. 

• Интервью: Архитектура опыта как управленческая функция: почему впечатление становится стратегией. 

• Интервью: Операционное лидерство в условиях роста и неопределенности — про управляемый рост, реальные трансформации и масштабирование бизнеса на международных рынках в условиях ограничений.