— Зарема, ваш путь в финансах впечатляет. За 16+ лет вашей карьеры были переходы между разными отраслями (производство, ИТ, телеком, строительство). В чем основные сходства и различия в работе с финансами и управлением командами в разных сферах? Как вы адаптировали финансовые подходы под специфику каждого бизнеса?

— Несмотря на различия в отраслях, ключевые аспекты финансов – планирование, контроль затрат и максимизация прибыли – остаются неизменными. Различия проявляются в специфике бизнес-моделей, структуре затрат и ключевых финансовых метриках. Управление командами также универсально, но требует кастомизации стиля к культуре компании и уровню экспертизы сотрудников.

Я адаптировала финансовые подходы, углубляясь в особенности каждой отрасли, анализируя специфические факторы, влияющие на финансовый результат, и используя релевантные инструменты.

— В каких случаях финансовый директор, финансовый советник или партнер должны сказать «нет» CEO или собственнику? Был ли у вас такой опыт?

— В случаях когда предлагаемые решения нарушают закон, несут неоправданно высокий риск для финансовой устойчивости компании.

Я в своей практике рассчитывала финансовые модели для новых направлений бизнеса. И когда в результате расчетов ты видишь, что проект убыточный, важно аргументировать свою позицию, опираясь на цифры, данные, профессиональную экспертизу коллег, ответственных за проект. Даже если «всё плохо», добавить в этот процесс немного надежды, не рубить все на корню.

Я усвоила важный урок в работе над проектами: отчетность — это лишь верхушка айсберга. Настоящая ценность проявляется в искренней заинтересованности и стремлении помочь проекту достичь успеха. Теперь, когда я обсуждаю новый проект с руководством, я прихожу не просто с цифрами, а с желанием сотрудничать.

Я понимаю, что владелец или генеральный директор может видеть картину целиком, располагать информацией, которая пока мне или команде недоступна. Поэтому я подхожу к разговору с позиции сотрудничества, предлагаю свою помощь в решении возможных проблем, поиска оптимальных путей развития. Такой подход приносит гораздо больше пользы, чем просто формальные расчеты и выводы на основе цифр, в этом я убеждалась неоднократно.

— Какие технологии уже сейчас меняют работу финансовых подразделений и что будет следующим прорывом?

— Автоматизации бюджетирования, управленческих отчетов в информационных системах, помогают ускорить процессы планирования, сбора отчетности, план-фактного анализа, а также повысить точность, контроль, управляемость денежным потоком, обязательствами.

Сейчас активно начинают использовать искусственный интеллект, влияние ИИ на рынок труда продолжает расти. Особенно заметно это в таких отраслях, как финансы, где ИИ и автоматизация начинают играть ключевую роль. Все больше компаний начинают использовать технологии автоматизации бизнес-процессов, которые основаны на применении программных роботов.

Кроме того, технология блокчейн открывает новые возможности в сфере финансов. Она обещает повысить безопасность, прозрачность и эффективность финансовых операций.

— Какие навыки вы считаете наиболее важными для финансового лидера в 2025 году и как вы развиваете их у себя?

— Для финансового лидера критически важны аналитические навыки для работы с большими данными и прогнозирования, стратегическое мышление для адаптации к меняющимся рынкам. Я повышаю свои навыки через практический опыт, а также постоянно прохожу курсы повышения квалификации.

Кроме того, лидерам важен эмоциональный интеллект, поскольку позволяет эффективно управлять командами, строить доверительные отношения с инвесторами и адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка. Эмоциональный интеллект помогает принимать взвешенные решения, учитывая не только цифры, но и человеческий фактор.

Я развиваю свой эмоциональный интеллект через самоанализ, практику осознанности, активное слушание и обратную связь от коллег. Также прохожу курсы, читаю литературу по психологии и управлению и стараюсь применять полученные знания в повседневных ситуациях.

— Какие ошибки в управлении денежными потоками корпораций, на ваш взгляд, чаще всего допускают даже опытные финансисты и как сегодня финансовый управленец может подготовить бизнес к экономической нестабильности?

— Даже опытные финансисты часто недооценивают важность точного прогнозирования денежных потоков, опираясь на оптимистичные сценарии и игнорируя потенциальные риски, такие как задержки платежей или колебания спроса.

Кроме того, распространенной ошибкой является недостаточное внимание к управлению оборотным капиталом, приводящее к кассовым разрывам.

Чтобы подготовить бизнес к нестабильности, финансовый управленец должен разработать стресс-тесты для денежных потоков, диверсифицировать источники финансирования и активно управлять кредиторской и дебиторской задолженностью, создавая «подушку безопасности» для компании. Важно также инвестировать в автоматизацию процессов и аналитические инструменты для повышения точности прогнозов и оперативного реагирования на изменения.

— Какой стиль лидерства вам ближе? Были ли ситуации, когда вам приходилось его менять?

— Мне ближе всего демократический стиль лидерства, основанный на сотрудничестве и вовлечении команды в процесс принятия решений. Я ценю возможность выслушать разные точки зрения и прийти к оптимальному решению вместе.

Бывали ситуации, когда приходилось переключаться на более директивный стиль, особенно в кризисных ситуациях, где требовались быстрые и четкие решения, чтобы стабилизировать ситуацию и направить команду.

— Как вы видите будущее лидера в финансах? Какие тренды изменят роль через 5–10 лет на рынке РФ?

— Будущее лидера в финансах в РФ будет определяться быстрой цифровизацией, повышенным вниманием к кибербезопасности и управлению данными. Через 5-10 лет роль трансформируется в сторону визионера, умеющего интегрировать AI и машинное обучение для принятия решений и персонализации услуг.

Также критически важными станут навыки управления рисками в условиях нестабильной геополитической обстановки и способность адаптироваться к изменениям в регулировании. Лидер должен будет уметь строить сильные команды, обладающие экспертизой в новых технологиях и гибким мышлением.

Благодарим Зарему за глубокие и содержательные ответы! Будущее лидера в финансах — за гибридными компетенциями: когда стратегическое мышление соединяется с глубокой технологической экспертизой, а аналитика — с эмпатией и гибкостью. Это интервью — не просто профессиональный трек, а живая история трансформации и роста, которая может быть близка многим финансовым управленцам сегодня.

Кейс: CFO для крупной цифровой компании

Интервью: как вывести бизнес на новый уровень в эпоху цифровых технологий?

Директор розничного бизнеса: кто он и каким должен быть в 2025 году