— Вы говорите о лидерстве через доверие и вовлеченность. Как выглядит этот подход на практике в операционно жестких бизнесах, где важны дисциплина, стандарты и скорость?

— В подходе важно разделять роли и меру ответственности за риски. Это работает в условиях прозрачного целеполагания и постоянной коммуникации. Принципы работают максимально эффективно, когда команда понимает, как декомпозировать цели на отдельные проекты, и выстраивает доверительные отношения по всей цепочке взаимодействия – снизу вверх и сверху вниз.

Участие руководителей в работе команд более низкого уровня, чтобы понимать логику процессов и погружаться в проблемы «на земле», – важная часть процесса управления целями и ресурсами, где основные задачи руководителя – структурирование способов принятия решений, организация доступа к информации и настройка взаимодействия команд.

Механизм не будет работать, если допустить ключевую ошибку: принимать решения и указывать сверху, какой должна быть реакция на проблему. Ключ к решению – научить команды искать корневые причины и стандартизировать способы эффективных решений, используя все доступные инструменты в конкретной ситуации.

Важнейший инструмент для решения нестандартных проблем – создание атмосферы доверия и механизма регулярной коммуникации для оценки эффективности, корректировки приоритетов в планах действий команды, оценки рисков и масштабирования успешных инициатив.

Без доступа к информации, постоянного анализа и при этом доверия между руководителями и командами невозможно построить систему. Это достигается путем погружения в рабочие задачи и постоянной обратной связи.

— В вашем опыте много кейсов масштабирования: от открытия десятков точек до выхода в новые страны и регионы. Что, на ваш взгляд, чаще всего ломается в бизнесе в момент быстрого роста?

— В момент быстрого роста всегда не хватает ресурса: опытных сотрудников, данных, времени для принятия решений и инструментов управления. Масштабирование часто приводит к неожиданным результатам, где важно быстро оценить проблему и принять решение. Для этого основные бизнес-процессы должны быть стандартизованы, а оценка их эффективности – стать одним из ключевых навыков ежедневного управления.

Управление персоналом становится одним из основных приоритетов. Удержание, развитие и продвижение сотрудников – это цикл формирования целевого P&L каждого юнита, база для развития и масштабирования любой сети. Ошибки и конфликты в условиях масштабирования не станут критичными, если команду объединяют не только KPI, но и ценности и подходы, которые помогают пройти путь развития, преодолеть сложности, сплотить команду и дать мотивацию к новым достижениям.

В моей практике приверженность клиентоориентированности и культура предпринимательства способны приносить невероятные результаты целым командам. Дата-дривен подход и открытое, регулярное признание достижений не менее важны, чем бонусная программа, а прозрачная система продвижения и программа развития талантов создают реальные преимущества перед конкурентами, долгие годы оптимизируют расходы и позитивно влияют на P&L.

— Вы управляли распределенными структурами с численностью до 20 000 сотрудников. Как удерживать управляемость и качество исполнения, когда бизнес растет быстрее, чем успевают адаптироваться процессы?

— Правильные люди на правильных местах — основа управляемости в условиях роста компании, когда инструменты не успевают за процессами. В условиях быстрого роста ваш основной актив — это талантливые и амбициозные люди, готовые расти и воспринимающие вызовы как возможность проявить свои качества и реализовать амбиции.

Кроме механизмов делегирования отдельных задач, отлично работает организация проектных групп, где ключ к эффективности — кросс-функциональное взаимодействие и мотивация в достижении правильно поставленных целей.

Зачастую из работы таких проектных команд, в которую вовлекаются менеджеры разного уровня, вырастают вполне самостоятельные проекты и структуры с бюджетами в несколько миллиардов, а сотрудники за несколько месяцев получают необходимые навыки и опыт для должностей более высокого уровня.

— Вы несколько раз заходили в бизнес как приглашенный руководитель — в ситуацию, где нужно быстро разобраться, стабилизировать и дать результат. Чем такой формат управления принципиально отличается от работы в штате — и чему он вас научил, чего не дает обычная карьера? 

— Как правило, ты точно понимаешь ключевые задачи и еще на берегу договариваешься, как достигать результата. Часто это помогает быстрее принимать решения и быстрее их реализовывать — скорость изменений позволяет перезагрузить команду и понять уровень вовлеченности, компетенций и работоспособности каждого сотрудника.

Всегда находятся решения внутри — и управление инициативой снизу становится вторым ключевым драйвером. Как правило, несложно найти совпадение между запросом сверху и инициативой снизу. Для этого достаточно наладить коммуникации и восстановить доверие, убрать мешающие процессы и наладить регулярные структурированные совещания.

Ключевое отличие от работы в штате — принять, что неизбежно столкнешься с новыми задачами и функциональными обязанностями, особенностями культуры и отношениями внутри компании.

Открытость к переменам и позитивное отношение к новым возможностям — необходимый навык в такой роли. Это часто помогает находить решения даже в самых сложных ситуациях.

В моей практике буквально каждый проект давал мне новые возможности и развивал новые навыки, которые в последующем помогали решать проблемы более эффективно, выстраивать более продуктивные отношения и реализовываться в новых областях.

— В M&A принято считать, что самое сложное — финансовая структура сделки. Вы прошли несколько интеграций изнутри. Где на самом деле чаще всего теряется ценность после закрытия сделки?

— На этапе операционного управления приобретенным активом всегда приходится перестраивать рабочие процессы и быстро внедрять большой объем изменений. Часто лидеры изменений сами не понимают приоритетов, не управляют ожиданиями пользователей и не видят рисков негативных последствий неприятия нововведений.

В случае, когда лояльностью команды никто не управляет, последствия часто становятся заметны слишком поздно — когда эти изменения уже замечены клиентами и негативно сказались на продажах.

Важно сохранить ценность для клиента и в погоне за эффективностью управления не забыть главного: ради чего проводилась сделка. Дать клиентам лучший продукт и лучший сервис, повысить лояльность.

Управление ожиданиями напрямую влияет на ценность сделки в целом.

— В «Ростикс» вы занимались восстановлением полноценной работы сети ресторанов, часть которых находилась под угрозой закрытия. Что для вас является главным индикатором того, что бизнес еще можно развернуть в сторону роста, а не просто поддерживать на плаву?

— Главный индикатор — это способность компании сохранять лояльность и трафик клиентов в условиях кризисных ситуаций, управлять лояльностью ключевых сотрудников, на чьих плечах лежит основной функционал, а также наличие общей ценности и сила бренда.

Проблемы есть у любой команды, и в кризисных ситуациях уровень критичности растет и затрагивает чувствительные зоны: платежи партнерам и выплаты зарплат, блокировки счетов со стороны налоговых органов и выполнение ковенантов банка. Это серьезные проблемы, способные остановить операционную работу компании.

Но если у ключевых партнеров нет сомнений в ценности бизнеса, то эти проблемы решаемы. Из любой ситуации можно найти выход, если есть доверие между ключевыми сторонами на трех уровнях: собственники, менеджмент и клиенты.

Моей задачей всегда было достижение согласия на этих уровнях, максимально прозрачное взаимодействие и коммуникация в любых условиях. Это всегда дает позитивный результат и буквально способно творить чудеса в, казалось бы, совершенно отчаянных ситуациях.

— Вы придерживаетесь дата-дривен подхода. Где проходит граница между управлением по цифрам и управлением по людям? Может ли сильная аналитика мешать лидерству?

— Сложный вопрос, на него нет однозначного ответа. Баланс в этом вопросе не стабилен. В материальной мотивации все более-менее просто: цель, позиция и горизонт определяют размер бонуса.

Но все так быстро меняется, что уже не удивляют отпуска западных коллег от выгорания на три месяца. В наших реалиях управление людьми — очень важная часть любого бизнеса. В любой компании вы услышите о нехватке сотрудников, дефиците компетенций и зависимости от двух-трех ключевых специалистов. И это не изменится еще очень долго.

Рынок закрыт, конкуренция ограничена, зарплаты растут, но уровень реальных доходов снижается.

Такие внешние факторы не оставляют шансов оставить все как есть. Внедрение технологий и управление на основе данных только набирают обороты, становятся нормой и неизбежностью, а граница между управлением по цифрам и управлением по людям все сильнее размывается.

Лидерство и сильная аналитика могут находиться в конфликте, ведь аналитика — это отображение прошлого, визуализация результатов уже совершенных действий, а лидерство — это прежде всего про будущее.

Лишенная интерпретации и видения будущего, даже сильная аналитика способна сместить фокус, задать неверные ориентиры и привести к решениям, которые окажутся неэффективными в условиях кардинальных перемен.

— Вы неоднократно запускали трансформации: BI-системы, автоматизацию отчетности, стандартизацию процессов. Почему многие компании внедряют новые инструменты, но не получают реального повышения эффективности?

— Повышение эффективности не случается по очень банальной причине: BI, автоматизация и стандартизация всегда приводят к росту издержек на разработку и внедрение изменений, часто увеличивают расходы на содержание инфраструктуры, и сами по себе не являются системой.

Система — это и дата-дривен культура, и работающая система целеполагания и декомпозиции целей, и прогнозирование, и мотивация для достижения тех показателей, которые приводят к росту выручки, трафика и прибыльности продаж.

Изменив одну часть и не изменив другую, часто ожидают, что все произойдет само собой. Но этого никогда не происходит без участия, работы и взаимодействия всей цепочки — от руководителей до линейных сотрудников.

Менять мышление — самый трудный процесс. Автоматизация и отчетность лишь помогают сделать этот процесс более объективным с точки зрения результата, но не заменяют анализ результатов, поиск взаимосвязей между данными и событиями, принятие решений и подготовку плана действий.

Они никак не затрагивают расстановку приоритетов, принятие рисков, перестройку архитектуры управления и ответственность за эти решения.

В компаниях, где эти процессы идут параллельно, решения принимаются лучше, развиваются и системы отчетности, и управленческие навыки. Только такой синтез способен системно, год за годом, улучшать бизнес и приносить прибыль.

— Вы выращивали топов внутри и строили управленческий резерв в разных компаниях. Что вы замечаете в человеке, что сразу говорит вам — из этого вырастет сильный руководитель?

— Люди по-разному проявляют свои способности, да и типов сильных руководителей несколько. Но для оценки потенциала я всегда обращаю внимание на готовность к действию, открытость в обсуждении проблем, умение слушать, результативность, уровень авторитета в своей команде, а также на структурированную и аргументированную речь.

У многих сотрудников буквально вырастают крылья и открываются глаза на собственные возможности, когда они попадают в атмосферу, где инициативу поддерживают, а признание результатов становится обычной частью рабочего процесса.

Здорово, когда талантливые люди могут активно отстаивать свою точку зрения, выстраивать кросс-функциональную коммуникацию, не останавливаться на достигнутом и нестандартно мыслить, обладают чувством юмора и самоиронии, при этом легко читают цифры и графики, открыто смотрят на проблемы и способны предлагать способы их решения.

Именно такие качества всегда привлекают мое внимание. К таким людям испытываешь симпатию, их легко представить кандидатами на повышение, и именно такие сотрудники чаще проходят ассессмент на новую позицию.

— Ваша карьера связана с высокооперационными индустриями — индустрия гостеприимства и общественного питания, розничная торговля, фитнес, фарма. Какие принципы управления универсальны для любой отрасли, а какие требуют глубокой отраслевой экспертизы? 

— В этих отраслях высокая конкуренция и огромная операционная нагрузка. Федеральные сети давно прошли стадии становления и самоидентификации, а работа функций и организационных структур построена по схожим принципам. Структуры управления функциями и бизнес-единицами очень похожи, а отличия чаще всего связаны только с масштабом компаний.

Цели и структура региональных и линейных подразделений также во многом совпадают и фактически сводятся к максимизации прибыли и повышению эффективности операций.

Навыки планирования и контроля, управления целями и бюджетирования, анализа и развития персонала одинаково работают во всех индустриях. Отличаются только инструменты и программное обеспечение, которые используются для управления этими функциями.

С точки зрения требований регуляторов и структуры бизнеса различия между индустриями гораздо более существенны. Фармацевтическая отрасль сталкивается с самыми серьезными ограничениями, которые неизбежно повышают требования к бизнесу и сотрудникам на всех уровнях.

HORECa (гостинично-ресторанный бизнес и общественное питание) — один из самых конкурентных и при этом наименее технологичных рынков, где качество управления играет ключевую роль. Многообразие форматов также разделяет рынок на две фактически не пересекающиеся части: фаст-фуд и рестораны высокой кухни, где требуются серьезная специализация и зачастую исключительные навыки.

Для фитнес-индустрии все только начинается — этот сегмент переживает этап активного роста, а привлечение массового клиента меняет этот бизнес в большей степени, чем многие другие отрасли.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.