— В вашем опыте ключевой задачей был рост продаж кредитных продуктов. Как вы сегодня формулируете роль владельца продукта в росте бизнеса: где заканчивается зона продукта и начинается маркетинг, коммерция и продажи?

— Понятие «владелец продукта» появилось из гибкой методологии разработки Agile, где эта роль определяется достаточно широко: максимизация ценности продукта. Реализовать эту цель без консолидации всех ресурсов компании — маркетинга, продаж, аналитики — невозможно. На уровне продукта мы можем создать превосходную банковскую карту и удобный способ ее оформления. Но без грамотного продвижения и выстроенной дистрибуции донести ценность до клиента не получится.

На мой взгляд, основной отправной точкой для определения зон ответственности является цель, которая ставится перед продуктовым направлением ключевым бизнес-заказчиком. Очень многое зависит от уровня понимания этой цели, ее декомпозиции и дальнейшей организации процесса.

В моей практике я отвечал за процесс продажи кредитных карт клиенту — воронку от входа в канал до выпуска карты. Моей метрикой был агрессивный рост продаж, и — забегая вперед — мы выросли за 6 лет с 2 до 100 тысяч продаж в месяц при заданных параметрах юнит-экономики: стоимости привлечения и доходности продукта.

Понятно, что без маркетинга, дистрибуции в каналах и продаж этих целей было не достичь. Помимо классической продуктовой работы мы организовывали регулярные встречи с каналами продаж, маркетингом и рисками, чтобы отслеживать динамику потока, следить за уровнем риска и стоимостью привлечения.

— Вы добились роста продаж на 100%. Что стало ключевым драйвером результата: продуктовые изменения, каналы привлечения, ценовая политика, риск-модели или сочетание нескольких факторов?

— Наша продуктовая команда работала с воронкой продаж в цифровых каналах и вывела продукт с подпиской, который обладал лучшей доходностью. Таким образом, продуктовое направление обеспечило около 30% в общий прирост.

Общий рост был достигнут благодаря решению запустить продажи предодобренных кредитных карт в каналах обслуживания банка. В этом проекте участвовали рисковое подразделение, каналы, маркетинг, смежные продукты и кредитный бизнес.

— Как вы определяете, что продукт готов к масштабированию? На какие показатели и сигналы бизнеса смотрите в первую очередь?

— Продукт можно масштабировать, если подтверждена запланированная экономика, клиенты готовы им пользоваться и продукт технически стабилен.

В моей практике в МТС мы запускали кредитную карту с экосистемной подпиской. Нашей задачей было реализовать продукт с выгодной системой лояльности на базе потенциала экосистемных сервисов. Для расчета экономики была построена финансовая модель с соотношением маржинальности не менее 30%, подтвержденная на тестовой выборке нового портфеля.

Уровень готовности клиентов к использованию новой карты оценивали по индексу лояльности (NPS) и уровню оттока. По технической части у нас были настроены метрики здоровья системы: обработка инцидентов, мониторинг ключевых сервисов и бизнес-процессов.

— Расскажите про самый сложный кейс роста: в чем была системная проблема и почему стандартные подходы не дали результата?

— Один из сложных кейсов — технический. Мы переключали один из ключевых процессов оформления карты в мобильном приложении на новую анкету. Расскажу по методике STAR.

Ситуация. Мы переводили анкетный процесс на веб-представление для сокращения времени вывода продукта на рынок — в условиях отсутствия регулярного процесса обновления приложения из-за санкций.

Проблема заключалась в том, что на тестовых контурах процесс отрабатывал, однако при переключении на продуктив — отказывал. Команде оперативно не удалось локализовать проблему.

Что было сделано: созвали встречу с техническими лидерами и смежными департаментами, последовательно проанализировали журналы событий.

В результате обнаружили сбой на этапе авторизации из-за срабатывания антифрода: новый процесс не был добавлен в список исключений и блокировался как подозрительный.

Какие выводы были сделаны: продумывать на этапе системного анализа все зависимости в части антифрод-проверок. Мы скорректировали критерии готовности и приемки задач, добавили в чек-лист согласование настроек антифрода для процессов изменения заявок. В дальнейшем это было учтено в тестовых сценариях и при регрессионном тестировании.

— Как вы расставляете приоритеты по гипотезам и инвестициям в продукт в условиях ограниченных ресурсов и высокой стоимости ошибок?

— Мы используем собственную модель приоритизации на базе RICE, адаптированную под особенности компании. Она учитывает несколько параметров: трудоемкость команды, ценность для бизнеса, влияние на клиентов и уровень рисков. По итогам оценки каждая инициатива получает итоговый балл, по которому можно сравнивать все задачи и выстраивать единый сквозной приоритет. Система прозрачна и понятна всем участникам — от бизнес-заказчиков до команды разработки.

— Были ли решения, которые на этапе планирования казались правильными, но в итоге провалились? Что это изменило в вашем подходе к управлению продуктом?

— Когда мы в МТС Финтех активно масштабировали продажи кредитных карт, мы запустили партнерский канал через крупного сетевого ритейлера. Цель — увеличить продажи за счет льготной первой покупки, по сути рассрочки на телефоны и технику. Мы сделали ставку на рассрочку — самую понятную и востребованную механику на рынке.

На этапе планирования ожидали высокую конверсию в заявку (предлагали более 400 дней льготного периода без процентов) и низкую стоимость привлечения за счет прямой мотивации.

Мы запустили проект, однако уже через месяц увидели очень высокий отток. Что пошло не так? Клиент пришел за рассрочкой, а не за кредитной картой. Он не собирался пользоваться ею как ежедневным инструментом.

Схема оказалась простой: оформил карту, потратил лимит на конкретный товар, перестал пользоваться. Повторных транзакций почти не было. Активация карт оказалась значительно ниже плановой: около 20% вместо 60+%. LTV оказался в 3–4 раза ниже, чем у клиентов из обычного цифрового канала. Как следствие, мы переплатили партнеру и получили одноразовых клиентов.

Чему меня научил этот опыт.

Первое: не запускать партнерские каналы без пилота на пост-активацию. Любая интеграция проходит трехнедельный А/Б-тест, где мы смотрим не только на стоимость лида и конверсию в заявку, но и на процент активации и активность через 7, 30 и 60 дней. Если активация ниже 40% и это критично для финансовой модели — канал не масштабируем.

Второе: я сменил фокус мотивации партнера. Вместо оплаты за лид или долю от одобренного лимита перешли на оплату за подтвержденную активацию.

Третье: продукт должен быть адаптирован под партнерский канал и потребности клиента. Мы переделали предложение и запустили продукт с подпиской и экосистемными преимуществами — это начало удерживать клиента и дало прирост ежедневных транзакций.

Четвертое: ввел обязательные исследования потребностей клиентов в тестовых группах, чтобы оценить мотивацию и заблаговременно выявить риск несоответствия продукта рынку.

Главный вывод: не нужно гнаться за дешевыми лидами и оптимизировать только часть воронки. Нужно управлять юнит-экономикой каждого канала.

— Вы активно используете А/Б-тесты и аналитику. Как вы балансируете между подходом, основанным на данных, и управленческой интуицией продуктового лидера?

— Интуиция — это то, что появляется как результат насмотренности и опыта. Она помогает формулировать гипотезы, однако проверять их необходимо с помощью исследований и данных. С другой стороны, сухой подход, основанный только на данных, может тормозить стратегические решения.

Для себя я вывел формулу из трех вопросов. Если на все три отвечаю «да» — инициатива готова к запуску.

Про интуицию: верю ли я в ценность этого решения?

Про клиента: есть ли подтверждения — через интервью или исследования — что кому-то это действительно нужно?

Про данные: сформулирована ли гипотеза так, что мы можем подтвердить или опровергнуть ее через доступные инструменты — А/Б-тест или количественные исследования?

Если «да» только от интуиции — это идея для стартапа, но не для финтеха с государственным регулированием. Если «да» только от данных — это оптимизация, а не инновация. Идеальный баланс: 70% данных и 30% интуиции. При этом интуиция стоит в начале — на этапе выбора гипотезы, — и в конце, когда нужно интерпретировать пограничные результаты.

Именно такой подход позволил нам увеличить сквозную конверсию в 2 раза.

— Вы работали в крупной корпорации с регуляторными ограничениями. Как это влияет на скорость изменений и как вы выстраиваете систему экспериментов в таких условиях?

— Регуляторные изменения — реальность, под которую необходимо подстраиваться каждому продуктовому руководителю, особенно в финтехе.

Во-первых, полезно видеть в этом не только ограничения для бизнеса, но и инструмент защиты интересов пользователей. Так, самозапреты позволили миллионам клиентов обезопасить себя от мошенников. Макропруденциальные лимиты регулируют уровень закредитованности и охлаждают рынок кредитования.

Во-вторых, я рассматриваю регуляторные ограничения как возможность продолжать продуктовую работу, пусть и в более жестком контуре. Для этого я составил карту этапов воронки продаж, отметив, где эксперименты не влияют на юридически значимые действия: изменения в интерфейсе, порядок шагов в клиентском пути, коммуникации — все это за пределами ограничений. Мы заранее согласовали с юридическим отделом и комплаенсом, какие типы экспериментов можно проводить без отдельных согласований.

В-третьих, важно рассматривать рисковое подразделение как отдельный класс заинтересованных сторон и включать его в согласование бизнес-требований на самом раннем этапе. Я проводил синхронизации для утверждения дизайнов заблаговременно — когда внести изменения быстрее и дешевле. Вместо недели на доработки — часы на согласование и правку макета. Главный эффект такого подхода — взаимовыгодное сотрудничество: ты доказываешь, что управляешь риском, и получаешь зеленый свет на разработку в согласованных рамках без лишних бюрократических проверок.

— Вы собирали кросс-функциональную команду с нуля. Как выглядит сильная продуктовая команда, способная стабильно давать результат для бизнеса?

— Для меня сильная продуктовая команда — это сообщество профессионалов, которые вместе приносят больший результат, чем по отдельности.

Для ее формирования необходима комфортная атмосфера, оптимальный уровень самостоятельности, прозрачные коммуникации, общие правила — и возможность влиять на них. Для опытных профессионалов важно предоставить достаточную автономию и пространство для принятия решений.

Лидер должен быть примером — последовательным в решениях и выполнении договоренностей. Регулярно давать и получать обратную связь в формате встреч один на один и ретроспектив.

Я убежден: перед командой должны стоять реальные вызовы. За ее спиной должны быть и большие успешные запуски, и провалы. Только проходя такие этапы и постоянно обучаясь, команда становится зрелой, самодостаточной и сплоченной. Важно отмечать и победы, и ошибки — не для того чтобы наказывать, а чтобы учиться.

Уверен, что каждый из нашей команды в МТС Финтех может гордиться результатами: мы запустили бесшовный процесс продажи кредитной карты, вывели на рынок и масштабировали продукт с подпиской, достигли отметки в 98 тысяч продаж в месяц, дважды выиграли демо-день МТС Финтех за лучшую функцию.

— Какие ошибки компании чаще всего допускают при формировании продуктовых команд и найме продуктовых лидеров?

— Мой топ «вредных советов» при формировании команд.

• Не рассчитывать ресурсы и не планировать их исходя из продуктового бэклога — пусть часть команды простаивает, а часть работает на износ.
• Не принимать в расчет запросы сотрудников на рост и развитие.
• Собирать команду из звезд, которые не умеют работать вместе — пусть победит сильнейший.
• Игнорировать процесс адаптации новых сотрудников: оставлять один на один с документацией, ведь опытные во всем разберутся сами.

Топ ошибок при поиске продуктового лидера.

• Смотреть на то, как кандидат говорит о реализации задач — а не о LTV и доходности.
• Искать того, кто никогда не ошибался и участвовал только в успешных проектах.
• Искать человека из стартапа без опыта работы в регуляторной среде.
• Искать универсального солдата, который сам пишет код, рисует макеты и настраивает серверы.

— Вы говорите про лидерский подход вместо классического менеджмента. В чем эта разница выражается на практике, особенно в управлении сильной командой?

— Классический менеджмент — подход для руководителя с четко выстроенным конвейером. Для продуктовой команды, работающей в условиях неопределенности, лидерский подход означает другое:

• Формулировать цели и давать бизнес-контекст вместо пошаговых инструкций.
• Поощрять культуру экспериментов, допускать возможность ошибок — чтобы учиться и совершенствовать процессы.
• Делегировать и развивать автономность в принятии решений: когда над ценностью для клиента думает вся команда, у вас в 10 раз больше идей и значительно выше результативность — каждый начинает мыслить как владелец продукта.
• Управлять уровнем энергии и мотивации команды вместо контроля за посещаемостью.
• Говорить «мы» вместо «я», поощрять, а не наказывать, выстраивать взаимовыгодную коммуникацию.

— Что важнее на этапе роста бизнеса: сильные специалисты или сильный продуктовый лидер, способный собрать систему вокруг результата?

— Я бы сравнил продуктовую команду с туристической группой, которая движется по горному маршруту. Ее цель — пройти маршрут за заданное время. Скорость группы определяется возможностями самого медленного участника.

Роль продуктового лидера — заметить того, кто отстает, перераспределить нагрузку и тем самым ускорить движение всей группы. Выбрать наиболее интересный маршрут. Вывести к лучшим видам. Заранее спланировать путь так, чтобы не попасть на опасные скалы и в непогоду. Предотвратить распад группы в случае конфликта и создать атмосферу сотрудничества, взаимопомощи и ориентированности на общий результат.

Сильный лидер и сильные специалисты — не противопоставление, а система.

— В крупных компаниях продукт всегда находится между бизнесом, ИТ и рисками. Как вы выстраиваете коммуникацию со стейкхолдерами, особенно в ситуациях конфликта приоритетов?

— Хороший владелец продукта — это переговорщик, дипломат и немного психолог.

Важно выстроить прозрачную систему управления задачами, формировать приоритеты и открыто обсуждать с командами заказчиков, почему та или иная функция не попала в бэклог, — на языке цифр и бизнес-эффекта. Нужно вовлекать заинтересованные стороны на самом раннем этапе разработки, чтобы управлять ожиданиями по конечному результату, и организовывать регулярную коммуникацию о результатах для всех участников.

Партнерский подход на принципах взаимной выгоды позволяет команде работать как полноценный партнер, а не исполнитель срочных запросов. В конфликтных ситуациях главный аргумент — финансовый эффект и ценность для клиента, а не апелляция к срочности или воле руководства.

— Какие ключевые изменения в финтех-продуктах вы видите за последние 3—5 лет? Какие модели, на ваш взгляд, будут доминировать в ближайшие 10 лет?

— Прогноз на 5 лет.

Первое.

Переход на цифровые продукты. Пять лет назад пластиковая карта была символом настоящего банка. Сейчас выпуск пластика для многих клиентов — это лишние затраты и неудобство. Виртуальные карты (которые мы в МТС Финтех масштабировали в 50 раз) изменили экономику: операционные затраты снизились, а время до первой транзакции сократилось с 10 дней до 5 минут. Клиент получил возможность пользоваться деньгами сразу, не выходя из приложения. Разрыв между банками, которые умеют делать бесшовный цифровой продукт, и теми, кто продолжает возить пластик курьером, будет только расти.

Второе.

Развитие искусственного интеллекта в банках кардинально изменит рынок. Пока ИИ — это скоринг и чат-боты. Скоро появятся генеративные модели, которые позволят создавать персонализированные предложения, тексты push-уведомлений, объяснять отказы клиенту простым языком. Предиктивная аналитика в реальном времени будет предсказывать потребности клиента и предлагать продукт в нужный момент.

Третье.

Развитие открытых программных интерфейсов. Раньше клиент шел в банк. Теперь банк идет туда, где клиент уже есть: в маркетплейсы, приложения операторов, логистические сервисы, в кассу магазина. Финансовые услуги становятся неотличимой частью клиентского пути в нефинансовых сервисах. Мы в МТС Финтех подключали кредитную карту к оплате в «МТС ТВ», «Строках», «Детском мире». Клиент не думает «сейчас я беру банковский продукт» — он просто оплачивает подписку или покупку удобным способом.

Прогноз на 10 лет.

Банк превратится в активного ИИ-ассистента. Если сейчас мобильный банк — это приложение, где клиент сам нажимает кнопки, то через 10 лет у каждого будет персональный ассистент, который самостоятельно управляет финансами: оплачивает регулярные счета, предлагает программы лояльности на основе поведения, предлагает рассрочку, если видит нехватку средств, и переводит деньги на выгодный вклад, как только он появился на рынке.

Банк будет создавать уникальный продукт для каждого клиента в режиме реального времени: свой лимит, свой набор опций, свой дизайн карты, свои льготные категории кешбэка — на основе транзакций, поведения в приложении и данных устройства (с согласия клиента). В МТС Финтех мы запустили стратегию полного одобрения с предодобренными предложениями для определенных сегментов. Через 10 лет ставка, льготный период и комиссии будут персонализированы под каждого клиента в реальном времени.

Также в ближайшие 10 лет банки начнут использовать блокчейн для быстрых расчетов и смарт-контрактов. В России на базе цифрового рубля это может дать преимущество в скорости и снижении издержек.

— Как меняется роль владельца продукта — руководителя продуктового направления — директора по продукту? В какой момент управление продуктом превращается в управление бизнесом?

— Смена ролей идет параллельно расширению зоны ответственности. Владелец продукта управляет одним продуктом или каналом. Руководитель продуктового направления — портфелем продуктов. Директор по продукту управляет портфельной стратегией, финансовым результатом, ростом доли рынка.

Момент перехода — от ответственности за инициативы к ответственности за финансовый результат и стратегию. Это выражается в переходе на ключевые показатели эффективности в финансовых метриках, инициировании изменений ценовой модели, управлении бюджетом, участии в стратегических сессиях и ответственности не только за свое направление, но и за смежные функции — маркетинг, риски, сервис.

В моей карьере этот переход произошел, когда меня из руководителя цифровых продаж назначили владельцем продукта «Кредитные карты» в МТС Финтех. До этого я думал воронкой и каналами. После — начал думать доходностью портфеля, стоимостью риска, ценностью клиента за период (LTV) и эффективностью маркетинга. Появились вопросы: «Сколько мы можем потратить на привлечение одного клиента, чтобы окупиться за 12 месяцев? Какой микс каналов даст оптимальную стоимость привлечения? Стоит ли запускать продукт с подпиской, если это увеличит удержание на 20%?»

— Как изменился ваш подход к продукту и лидерству за последние несколько лет?

— Раньше я больше доверял интуиции и опыту. Провалы — как, например, партнерский канал с низкой активацией — научили: любая идея должна проходить проверку через исследование потребностей и А/Б-тест.

Я перестал быть узким местом в процессе. Теперь стремлюсь делегировать: аналитик ищет точки роста, разработчик предлагает варианты автоматизации, дизайнер идет к клиентам. Моя роль — убирать блокеры, а не принимать решения за всех.

Микроменеджмент в виде контроля за статусами в Jira убивает вовлеченность. Лидерский подход и открытость к ошибкам снизили текучесть и повысили скорость.

От локальной конверсии — к юнит-экономике. Когда мы следили только за конверсией анкеты, не следили за риском, общей доходностью и LTV. Теперь оцениваю любую функцию через стоимость привлечения, ценность клиента и стоимость риска. Мыслить как бизнес, а не как исполнитель — это главное изменение. Продукт перестал быть набором функций. Он стал системой, ориентированной на прибыль.

— Какая ваша главная управленческая ошибка и чему она вас научила как лидера?

— Моя главная управленческая ошибка — попытка контролировать все этапы и быть главным экспертом для команды. В начале своего пути в МТС Финтех я сам писал требования, проверял верстку и тестовые сценарии. В результате стал узким местом: команда не была ориентирована на самостоятельность и творчество, разработчики ждали указаний, аналитики не искали инсайты.

Этот опыт научил меня главному: лидер — не тот, кто принимает решения за всех, а тот, кто создает условия, в которых лучшие специалисты принимают решения сами. Я перестроился: перестал погружаться в каждую задачу и каждую встречу команды, начал делегировать зоны ответственности и доверять людям. На ретроспективах мы разбирали не «кто виноват», а «как вместе улучшить процесс». Теперь мой принцип: «Дай контекст и цель — команда сама найдет решение». Команда стала быстрее, сильнее, а я из контролера превратился в лидера.

— Если дать один совет бизнесу, который ищет сильного продуктового лидера, что это будет?

— Не нанимайте руководителя проектов — ищите человека, который мыслит юнит-экономикой и умеет строить систему вокруг результата.

Самый частый провал — когда бизнес ищет «сильного продакта», но находит отличного менеджера проектов: тот превосходно организует процесс в Jira, закрывает спринты, но не двигает бизнес-метрики. Проверьте это на собеседовании: попросите кандидата рассчитать стоимость привлечения, ценность клиента, юнит-экономику вашего продукта. Спросите, как он выберет между функцией, которая дает +10% конверсии, и функцией, которая снизит отток на 20%. Посмотрите, говорит ли он о клиентах, гипотезах и данных — или только о сроках и ресурсах.

Сильный продуктовый лидер не боится неопределенности, умеет расставлять приоритеты, строит команду, в которой специалисты сами предлагают решения. Такой человек быстро окупит свою стоимость — и не уйдет через полгода из-за бюрократии.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.