— Вы говорите о лидерстве через доверие и вовлеченность. Как выглядит этот подход на практике в операционно жестких бизнесах, где важны дисциплина, стандарты и скорость?

— В подходе важно разделять роли и меру ответственности за риски, это работает в условиях прозрачного целеполагания и постоянной коммуникации. Принципы работают максимально эффективно, когда команда понимает как декомпозировать цели на отдельные проекты, и выстраивает доверительные отношения по всей цепочке взаимодействия снизу вверх и сверху вниз. 

Участие руководителей в работе команд более низкого уровня, чтобы понимать логику и погружаться в проблемы «на земле» — важная часть процесса управления целями и ресурсами, где основные задачи для руководителя — структурирование способов принятия решения, организация доступа к информации, настройка взаимодействия команд. Механизм не будет работать, если допустить ключевую ошибку: принимать решения и указывать сверху о правильной реакции на проблему. Ключ к решению — научить команды искать корневые причины и стандартизировать способы эффективных решений, используя все доступные инструменты в конкретной ситуации. 

Важнейший инструмент для решения нестандартных проблем — создание атмосферы доверия и механизма регулярной коммуникации для оценке эффективности, корректировка приоритетов в планах действия команды, оценка рисков и масштабирование успешных инициатив. Без доступа к информации, постоянного анализа и при этом доверия между руководителями и командами невозможно построить систему — это достигается путем погружения в рабочие задачи и постоянной обратной связи.

— В вашем опыте много кейсов масштабирования: от открытия десятков точек до выхода в новые страны и регионы. Что, на ваш взгляд, чаще всего ломается в бизнесе в момент быстрого роста?

— В момент быстрого роста всегда не хватает ресурса: опытных сотрудников, данных и времени для принятия решений, инструментов для управления. Масштабирование часто приводит к неожиданным результатам, где важно быстро оценить проблему и принять решения — для этого основные бизнес процессы должны быть стандартизованы и оценка их эффективности стать одним из скилов для ежедневного управления. 

Управление персоналом становится одним из основных приоритетов, удержание, развитие, продвижение — циклом для формирования целевого PL каждого юнита, базой для развития и масштабирования любой сети. Ошибки и конфликты в условиях масштабирования не станут критичными, если команду объединяют не только KPI, но и ценности и подходы которые помогут пройти путь развития и преодолеть сложности , сплотить команду и дать мотивацию к новым достижениям. 

В моей практике приверженность клиентоориентированности и при этом культура предпринимательства способна приносить невероятные результаты целым командам, дата-дривен подход и открытое и регулярное признание достижений не менее важны, чем бонусная программа, а прозрачная система продвижения и программа развития талантов создает реальные преимуществе перед конкурентами и долгие годы оптимизирует расходы, позитивно влияет на PL.

— Вы управляли распределенными структурами с численностью до 20 000 сотрудников. Как удерживать управляемость и качество исполнения, когда бизнес растет быстрее, чем успевают адаптироваться процессы?

— Правильные люди на правильных местах — основа управляемости в условиях роста компании, когда инструменты не успевают за процессами. В условиях быстрого роста ваш основной актив — это талантливые и амбициозные люди, готовые расти и принимающие вызов позитивно, как возможность проявить свои качества и амбиции. 

Кроме механизмов делегирования отдельных задач, отлично работает организация проектных групп где ключ к эффективности — кросс-функциональное взаимодействие и мотивация в достижении правильно поставленных целей. Зачастую из работы таких проектных команд, в работу которых вовлекаются менеджеры разного уровня, складываются вполне самостоятельные проекты и структуры с бюджетами в несколько миллиардов, а сотрудники за несколько месяцев получают необходимые навыки и опыт для должностей более высокого уровня.

— В M&A принято считать, что самое сложное — финансовая структура сделки. Вы прошли несколько интеграций изнутри. Где на самом деле чаще всего теряется ценность после закрытия сделки?

— На этапе операционного управления приобретенным активом всегда приходится перестраивать рабочие процессы и внедрять быстро большой объём изменений. Часто лидеры изменений сами не понимают приоритеты и не управляют ожиданиями пользователей, не видят риски негативных последствий неприятия нововведений. 

В случае, когда лояльностью команды никто не управляет, последствия часто становятся заметны слишком поздно — когда эти изменения замечены клиентами и уже негативно сказались на продажах. Важно сохранить ценность для клиента и в погоне за эффективностью управления не забыть главного: ради чего проводилась сделка. Дать клиентам лучший продукт и лучший сервис, повысить лояльность. Управление ожиданием напрямую будет влиять на ценность сделки в целом.

— Вы несколько раз заходили в бизнес как приглашенный руководитель — в ситуацию, где нужно быстро разобраться, стабилизировать и дать результат. Чем такой формат управления принципиально отличается от работы в штате — и чему он вас научил, чего не дает обычная карьера? 

— Как правило, ты точно понимаешь ключевые задачи и еще на берегу договариваешься, как достигать результата. Часто это помогает быстрее принимать решения и быстрее их реализовывать — скорость изменений позволяет перезагрузить команду и понимать уровень вовлеченности, компетенций и работоспособность каждого сотрудника. 

Всегда находятся решения внутри — и управление инициативой снизу становится вторым ключевым драйвером. Как правило, не сложно найти метч между запросом сверху и инициативой снизу. Для этого достаточно наладить коммуникации и восстановить доверие, убрать мешающие процессы и наладить регулярные структурированные совещания. 

Ключевое отличие от работы в штате: принять, что неизбежно столкнешься с новыми задачами и функциональными обязанностями, особенностями культуры и отношениями внутри компании. Открытость к переменам и позитивное отношение к новым возможностям — необходимый скилл в таком качестве, это часто помогает найти решения даже в самых сложных ситуациях. 

В моей практике буквально каждый проект давал мне новые возможности и развивал новые навыки, которые в последующем помогали решать проблемы более эффективно, выстраивать более продуктивные отношения и реализоваться в новых областях.

— В «Ростикс» вы занимались восстановлением полноценной работы сети ресторанов, часть которых находилась под угрозой закрытия. Что для вас является главным индикатором того, что бизнес еще можно развернуть в сторону роста, а не просто поддерживать на плаву?

— Главный индикатор — это способность компании сохранять лояльность и трафик клиентов в условиях кризисных ситуаций, управлять лояльностью ключевых сотрудников на чьих плечах лежит основной функционал, наличие общей ценности и сила бренда. 

Проблемы есть у любой команды, и в случае кризисных ситуаций уровень критичности растет и затрагивает чувствительные зоны: платежи партнерам и выплаты зарплат, блокировки счетов налоговой и ковенанты банка — и это серьезные проблемы, способные остановить операционную работу компании. Но если у ключевых партнеров нет сомнений в ценности бизнеса, то эти проблемы решаемы. Из любой ситуации можно найти выход, если есть доверие между ключевыми холдерами на трех уровнях: собственники, менеджмент, клиенты. 

Моей задачей всегда было достижение согласия на этих уровнях, максимально прозрачное взаимодействие и коммуникация в любых условиях — это всегда дает позитивный результат и буквально способно творить чудеса в, казалось бы, совершенно отчаянных ситуациях.

— Вы неоднократно запускали трансформации: BI-системы, автоматизацию отчетности, стандартизацию процессов. Почему многие компании внедряют новые инструменты, но не получают реального повышения эффективности?

— Повышение эффективности не случается по очень банальной причине: BI, автоматизация и стандартизация всегда приводит к росту издержек на разработку и внедрение изменений, часто растит суммы за содержание инфраструктуры, и это не система. 

Система — это и дата-дривен культура, и работающая система целеполагания и декомпозиции целей, и прогнозирование, и мотивация для достижения тех показателей которые и приводят к росту выручки, трафика, прибыльности продаж. 

Изменив одну часть, и не изменив другую, часто ожидают, что все пройдет само, но этого никогда не происходит без участия, работы и взаимодействия всей цепочки: от руководителей до линейных сотрудников. 

Менять мышление — самый трудный процесс, автоматизация и отёчность только помогают сделать этот процесс объективно описанным с точки зрения результата, но не заменяют процесс анализа результатов, поиска корреляций между данными и событиями, принятия решения и подготовки плана действий. Они никак не затрагивают расстановку приоритетов и принятия рисков, перестройку архитектуры управления и ответственность за эти решения. 

В компаниях, где эти процессы идут параллельно — решения принимаются лучше, и развиваются и системы отчетности, и скилы менеджмента. Только такой синтез способен системно, год за годом, улучшать бизнес и приносить прибыль.

— Вы придерживаетесь дата-дривен подхода. Где проходит граница между управлением по цифрам и управлением по людям? Может ли сильная аналитика мешать лидерству?

— Сложный вопрос, на него нет однозначного ответа. Баланс в этом вопросе не стабилен — в материальной мотивации все более-менее просто: цель, позиция и горизонт определяют размер вашего бонуса. 

Но все так быстро меняется, что уже не удивляют отпуска западных коллег от выгорания на 3 месяца. В наших реалиях управление людьми — очень важная часть любого бизнеса, в любой компании вы услышите: о нехватке сотрудников, о недостаточности компетенции и зависимости от двух-трех супер специалистов. И это не изменится ещё очень долго. Рынок закрыт, конкуренция ограничена, безработица на высоком уровне, зарплаты растут, но уровень реальных доходов снижается. 

Такие внешние факторы не оставляют шансов оставить всё как есть и внедрение технологий в управлении по цифрам только набирает обороты, становятся нормой и неизбежностью, а граница все сильнее размывается. 

Лидерство и сильная аналитика могут находиться в конфликте, ведь аналитика — это отображение прошлого, визуализация результатов усилий прошлого, а лидерство — это прежде всего про будущее. Лишенная интерпретации и видения будущего, даже сильная аналитика способна сместить фокус и задать неверные ориентиры, привести к решениям, совершенно неэффективным в условиях кардинальных перемен, которые необходимо реализовать в жизнь.

— Вы выращивали топов внутри и строили управленческий резерв в разных компаниях. Что вы замечаете в человеке, что сразу говорит вам — из этого вырастет сильный руководитель?

— Люди по-разному проявляют свои способности, да и типов сильных руководителей несколько. Но на что я всегда обращаю внимание для оценки потенциала – это готовность к действию, открытость в обсуждении проблем, умение слушать, результативность и уровень авторитета в своей команде, структурированная и аргументированная речь. 

У многих сотрудников буквально вырастают крылья и открываются глаза на свои способности, когда они попадают в атмосферу, где инициативу поддерживают, а признание результатов — обычный рабочий процесс. Здорово, когда талантливые люди ещё могут активно отстаивать свою точку зрения, выстраивать кросс-функциональную коммуникацию, не останавливаться на достигнутом и нестандартно мыслить, обладают чувством юмора и самоиронии, и при этом легко читают цифру и график, открыто смотрят на проблемы и способны предложить способы их решения. 

Эти качества всегда привлекают мое внимание, к таким людям испытываешь симпатию, их легко представить кандидатами на повышение, такие сотрудники чаще проходят ассессмент на новую позицию.

— Ваша карьера связана с высокооперационными индустриями — индустрия гостеприимства и общественного питания, розничная торговля, фитнес, фарма. Какие принципы управления универсальны для любой отрасли, а какие требуют глубокой отраслевой экспертизы? 

— В этих отраслях высокая конкуренция и огромная операционная нагрузка, федеральные сети давно прошли стадии становления и самоидентификации, работа функции и структуры построены по одному принципу. Структуры управления функциями и юнитами очень похожи и отличия только в масштабах компаний. 

Цели и структуры региональных и линейных подразделений также не сильно отличаются и фактически сводятся к максимизации прибыли и повышении эффективности операций. 

Навыки планирования и контроля, управления целями и бюджетирования, анализа и развития персонала одинаково работают во всех индустриях, отличаются только инструменты и конкретное ПО для управления этими функциями.

С точки зрения уровня требований регуляторов и структуры, различия между индустриями более значительные. Фарма сталкивается с самыми большими ограничениями и они неизбежно повышают требования к бизнесу и сотрудникам на всех уровнях. 

Индустрия гостеприимства и общественного питания — самый конкурентный рынок, и при этом самый низкотехнологичный, где управление решает ключевую роль, многообразие форматов также сегментирует рынок на две фактически не пересекающиеся части: фаст-фуд и рестораны высокой кухни, где требуются серьезная специализация и часто исключительные навыки. 

Для фитнесса все только начинается — этот сегмент только начинает свой бурный рост и привлечение массового клиента меняет этот бизнес в большей степени, чем другие индустрии.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.