— Вы работали в очень разных культурах — FMCG (товары повседневного спроса), бьюти, финтех. Где вам было сложнее всего — и что это говорит о том, в какой среде вы работаете лучше всего? 

— Сложнее всего — как ни странно — в классическом FMCG. Именно там, где я работаю сейчас.

Индустрия зашла в онлайн относительно недавно — и зашла с багажом. Здесь выше цена ошибки, больше аналитики, больше проторенных троп. А значит — ниже скорость изменений. Это не плохо, это просто другая физика. Но мне в ней бывает тесно.

Для сравнения — финтех. Российский финтех изначально строился в онлайне, без груза офлайн-инфраструктуры и привычек. Это сформировало принципиально другие законы физики: здесь не было периода «перехода в цифру» — он был цифровым с рождения. Поэтому скорость там — не форсированная, она органическая. Каждый день нужно сделать что-то больше, быстрее, дальше, чем конкурент. Не потому что так написано в стратегии, а потому что если не ты — то он. Это давление, но оно мне нравится. В нём я думаю чище.

Наверное, это честно говорит о том, в какой среде я работаю лучше: там, где высокая скорость и неопределённость — не исключение, а условие по умолчанию. А текущая задача — аккуратно разогнать FMCG, не сломав его.

— Какие ошибки компании чаще всего совершают при цифровой трансформации и развитии электронной коммерции – даже имея сильный бренд и серьезный бюджет?

— Самая частая ошибка — начать делать в онлайне так же, как в офлайне. Обладая сильной экспертизой в классическом ритейле, компании поддаются соблазну: взять готовые процессы, наработки, материалы — и быстро запустить электронную коммерцию. Логика понятна, но именно здесь и кроется ловушка.

Формально онлайн устроен похоже: та же логистика, те же продажи, маркетинг, полка. Но по сути — всё иначе. Логистическая инфраструктура здесь гибче и современнее. Маркетинг цифровой по своей природе — он требует постоянного создания и обновления контента, а не годовой кампании. А полка — хоть и кажется бесконечной — на деле ограничена первой страницей выдачи, на попадание в которую влияют контент, поисковая оптимизация, рейтинг, отзывы и наличие товара на стоке.

Мы у себя называем этот цикл C.A.R.S. — Content, Availability, Rating, Search (Контент, Доступность, Рейтинг, Поиск). И именно эту машину чаще всего забывают завести, заходя в e-commerce.

Вторая ошибка — недооценка скорости. Офлайн живёт в ритме кварталов, онлайн — в ритме недель. Компании с тяжелыми процессами согласования просто не успевают реагировать на изменения алгоритмов, акции конкурентов или провалы в стоке. Сильный бренд и бюджет не компенсируют медлительность операционной машины.

— Когда e-commerce перестает быть дополнительным каналом продаж и становится стратегическим драйвером роста бизнеса? Какие признаки показывают, что компания действительно готова к этому переходу?

— E-commerce перестаёт быть дополнительным каналом в тот момент, когда его доля в обороте пересекает рубеж 10% — и при этом продуктовый микс онлайна заметно отличается от офлайна. С этого момента два канала уже не могут жить параллельно: каждое решение в онлайне задевает офлайн, и наоборот. Если онлайн при этом оказывается выгоднее — вот он, перелом. Канал становится драйвером. Или не становится — смотря как компания выстраивала его, пока он ещё только формировался.

Второй признак — зрелость самого рынка. Электронная коммерция в России во многом повторяет путь, который раньше прошли федеральные сети: рост, консолидация, исчезновение лёгких побед. Больше нет возможности развивать классические каналы и «заодно» электронную коммерцию как что-то модное и экспериментальное. Он уже давно не модный — он базовый.

После 2022 года добавился ещё один водораздел — онлайн ритейл медиа. Ещё несколько лет назад никто не мог представить, что Ozon будет продавать рекламу брендам, которых нет на площадке. Сегодня это весомая часть общей валовой стоимости маркетплейсов. Интернет-ритейлер превратился в медийного игрока, через которого можно строить знание о бренде — и конвертировать его как в онлайн, так и в офлайн продажи.

— Вы многократно масштабировали онлайн бизнес Mars. Что оказалось самым неочевидным управленческим решением на этом пути — то, что не расскажут в бизнес-школах? 

— Самым неочевидным оказалось не стратегическое решение и не выбор партнёра. Это был момент, когда пришлось честно признать: скорость, с которой работает большой офлайн-бизнес и скорость, которую требует электронная коммерция — принципиально разные. Не чуть-чуть разные. Принципиально.

Mars и крупный офлайн-ритейл работают в схожем ритме — шестерёнки могут не совпадать зубцами, но общий темп один. В онлайне всё крутится на другой скорости. И к этому не готовит ни одна бизнес-школа.

Но самое трудное — не сама скорость. Самое трудное — объяснить это внутри организации. Сказать стейкхолдерам, будучи лидером рынка: «Мы тормозим. В таком режиме мы не побежим». Это не встречает понимания, мягко говоря.

Лидерская позиция в офлайне создаёт иллюзию, что ты по умолчанию сильный игрок везде. Работа с этим убеждением — и есть настоящая управленческая задача. Не выстроить e-com команду, не найти бюджет. А создать внутри компании достаточно психологической безопасности, чтобы честно говорить о разрыве — и получать на это не сопротивление, а ресурс.

— Как отличить партнерство с маркетплейсом, которое создает долгосрочную ценность, от того, которое дает оборот сегодня – и зависимость завтра?

— Ответ банальный, но от этого не менее верный: настоящее партнерство — это когда обе стороны думают о взаимной выгоде, а не только о своей.

С одним из крупнейших маркетплейсов я прошёл все стадии этого пути. Когда канал молодой и растёт сам по себе — за счёт пенетрации и расширения охвата — никто не хочет думать о развитии категории или аналитике. Маркетплейс приходит к производителю с одним запросом: лучшая цена на бестселлеры. Производитель в ответ не понимает, зачем инвестировать в партнёра, который и так летит вверх. Оба правы — и оба проигрывают в долгую.

Спустя несколько лет мы научились слышать друг друга. Признаки зрелого партнёрства, по моему опыту:

• маркетплейс не ограничивает в модели работы — 1P, 3P, гибрид — главное, чтобы товар был на площадке;
• понимает ценность премиумизации, а не только давит скидками на топ-позиции, делится данными о продажах категории;
• мы же в ответ используем все эти данные, чтобы изучать покупателя и предлагать ему нужный ассортимент — а не просто грузить склад всем подряд.

Маркетплейс — сложный, многофакторный ритейлер. Просто присутствовать там и получать оборот — это не партнёрство. Это аренда полки с риском выселения.

— Вы видели много людей в электронной коммерции и цифровом бизнесе. Что вы замечаете в первые 30 минут разговора, что сразу говорит вам — это настоящий лидер и профессионал? 

— Первое, что бросается в глаза — гибкость и скорость мышления. Отсутствие закостенелости. В электронной коммерции всё меняется быстро, и люди, которые варятся в этом достаточно долго, очень хорошо считывают других: кому эта неопределённость привычна, а кто воспринимает её как проблему, которую надо взять под контроль и зафиксировать.

Второй маркер — как человек говорит о своих ошибках. Настоящий профессионал в цифровой среде рассказывает о провалах так же легко, как об успехах. Потому что в этой среде ошибаться — это не слабость, это метод. Если человек за 30 минут ни разу не упомянул, что что-то пошло не так — либо он не рискует, либо не рефлексирует.

И третье — горизонт мышления. Слабый специалист говорит каналами: «у нас хорошо идёт Wildberries, плохо — Яндекс Маркет». Сильный говорит покупателем: почему он выбирает именно здесь, что его удерживает, что — отталкивает. Разница в одном вопросе на поверхности, но за ней — принципиально разный способ думать о бизнесе.

Настоящий лидер в электронной коммерции не контролирует хаос. Он в нём ориентируется.

— Как будет выглядеть электронная коммерция через три-пять лет – и кто окажется в выигрыше, а кто потеряет позиции, не заметив, когда именно это случилось?

— Онлайн продолжит искать себя — и это не слабость рынка, а его природа. Уже сейчас все торгуют через всех: офлайн-игроки строят доставку и выходят на агрегаторы, онлайн-ритейлеры создают экосистемы и идут в социальную коммерцию — причём не так, как в мире, где соцсети запускают торговлю, а наоборот: торговые площадки становятся медиа.

То, что раньше называлось омниканальностью, на мой взгляд, утратило смысл. Будущее — за мультиканальностью. Покупатель больше не движется по воронке, он просто везде. Главная конкуренция теперь идёт не за место на полке, а за внимание. Где именно человек нажмёт «купить» — становится вторичным.

На горизонте маячит одно по-настоящему тектоническое событие — легализация онлайн-продажи алкоголя. Когда это случится, рынок накроет цунами, эффект которого сложно предугадать. Это окажет большее влияние на e-commerce, чем даже потенциальная отмена санкций.

Наиболее уязвимы те, кто не умеет менять бизнес-модель на ходу. Показательный пример — Самокат. Пионер быстрой доставки, который вместе с Лавкой приучил нас платить за 15 минут. Теперь Пятёрочка и Магнит возят столько же — только без дорогих дарксторов и с ценой как на офлайн-полке. Как к этому подготовиться? Никак. Как адаптироваться? Это чертовски хороший вопрос — и у меня нет на него готового ответа.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.