— Алексей, какие ключевые изменения нужны для успешной трансформации сложных финансовых систем?

— Основные изменения должны произойти в головах. Трансформация — это всегда слом системы, сложно, некомфортно.

Поэтому наиболее важен подготовительный этап: выбор лидеров изменений (идеально, если внутри компании), формирование из них команды единомышленников, обучение их современным тенденциям и инструментам внедрения изменений.

И самой большой вызов — это терпение и воля собственников бизнеса и CEO довести трансформацию до конца, постоянно вдохновлять и направлять своих людей, не давая вернуться в более комфортное состояние «до».

— Какие трудности возникали у вас при создании цифрового розничного банка и как вы их преодолевали?

— Сложность была единственная — выстроить по сути новую систему обслуживания клиента внутри традиционного классического банка с офисами, обслуживанием в кассах, инкассацией и прочими атрибутами банка в его традиционном понимании.

Начинали создание с проекта, описав целевую модель продаж, ИТ-архитектуру, взаимодействие с «классическим» банком, который и должен был оплачивать весь этот переход.

Важно отметить, что цифровой банк никак не отменял классический, а только дополнял его на первых этапах. Это уже в дальнейшем офисы превратились по сути в шоурумы, где основной задачей стало перевести клиента «в цифру». И следующим важным шагом стало внедрение различных клиентских метрик.

В цифровом мире утрачивается физический контакт с клиентом и сотрудники «фронта» уже не могут своим сервисом перекрыть недостатки твоего продукта или процесса. Поэтому единственным критерием твоей успешности становится лояльность клиента.

— Какие подходы к оптимизации бизнес-процессов оказались самыми успешными в вашей карьере?

— Самыми успешными с экономической точки зрения были процессы цифровизации: развитие мобильных приложений в связке с интеллектуальным контакт-центром, где сразу после внедрения ощущаешь эффект масштабирования бизнеса, имеешь возможность выйти за пределы страны, значительно увеличив клиентскую базу.

Если же говорить об оптимизации действующих процессов, то самым успешным считаю создание так называемой «серой зоны» в мобильном приложении банка, когда клиент получает возможность использовать сервисы банка сразу после скачивания приложения, без потребности захода в офис или звонка из контакт-центра банка.

Даже сейчас не все банки готовы предоставить такой сервис.

— Какие подходы к оптимизации бизнес-процессов оказались самыми успешными в вашей карьере?

— Самыми успешными с экономической точки зрения были процессы цифровизации: развитие мобильных приложений в связке с интеллектуальным контакт-центром, где сразу после внедрения ощущаешь эффект масштабирования бизнеса, имеешь возможность выйти за пределы страны, значительно увеличив клиентскую базу.

Если же говорить об оптимизации действующих процессов, то самым успешным считаю создание так называемой «серой зоны» в мобильном приложении банка, когда клиент получает возможность использовать сервисы банка сразу после скачивания приложения, без потребности захода в офис или звонка из контакт-центра банка.

Даже сейчас не все банки готовы предоставить такой сервис.

— Как вы находите баланс между необходимостью инноваций, диктуемой современными реалиями, и строгими регуляторными требованиями в банковской отрасли?

— На мой взгляд, жесткие регуляторные требования скорее помогают банкам не допускать к банковским услугам новых технологичных конкурентов, также имеющих многомиллионные базы клиентов и с технической точки зрения готовых оказывать финансовые услуги самостоятельно. Но и маркетплейсы начали уже открывать свои банки, поэтому никакого застоя в развитии из-за норм регулирования я не предполагаю.

И сам Центробанк в России достаточно продвинут как с точки зрения развития технологий, так и с пониманием мировых трендов. Готовы идти на эксперименты даже с криптовалютой, здесь самое главное банку четко аргументировать и быть готовым вложиться в новые инновационные разработки.

И если посмотреть рейтинг инновационности банков, там первые 4 позиции — это банки с государственным участием, что также косвенно подтверждает мою мысль. А для частных несанкционных банков это в принципе окно возможности — стать поставщиками современных мировых решений для России, выстраивая партнерства с зарубежными системами.

— Как вы относитесь к внедрению искусственного интеллекта и машинного обучения в банковском секторе и какие плюсы и минусы это может принести в данной сфере?

— Это неизбежно, как еще к этому можно относится. Здесь больше вопрос, как это оптимально применить в банкинге.

Недавно, во время обучения в IE Business School, у нас был отдельный кейс с очередностью инвестирования в новые технологии в различных сферах бизнеса. Непосредственное применение ИИ и связанных с этим методом ML дали лучший результат непосредственно в продажах, помогая точнее формировать предложение для клиента. Для банков с разветвленной филиальной сетью, особенно если они имеют или строят собственные экосистемы, эффект ИИ показал себя в построении оптимальной сети продаж. А вот в оптимизации бэк-офисных функций данные затраты не окупаются, там более эффективной оказалась элементарная роботизация (RPA с переходом к IPA).

— Следите ли вы за последними тенденциями и технологиями в банковской отрасли и какие из них наиболее актуальны в 2024-2025?

— Это очень объемный вопрос. Я бы тогда разделил общемировые тенденции и наши, российские.

Начнем с России. Крупные банки в большинстве своем попали под санкции и конкурируют внутри страны, строят собственные экосистемы, занимаются импортозамещением технологий. Центральный банк агрессивно управляет процессом универсализации процессов работы с клиентами, внедряя в России по сути открытый банкинг (не только как технологию openAPI, но и сам смысл свободного перемещения клиентов физических и юридических лиц между банками).

Как я уже упоминал, средние и мелкие банки получили неожиданное конкурентное преимущество, когда для крупных банков закрылись международные направления. Кроме развития ВЭД на их базе появятся партнерства либо с банками, либо непосредственно с национальными платёжными системами, аналогами НСПК в России. В целом чисто банковские продукты и сервисы будут практически одинаковы, конкуренция будут строиться за счёт партнерств (предпочтительно в рамках экосистем) и качества сервиса для всё более избалованного и финансово образованного потребителя.

Мировые тренды же не особо поменялись. Необанки атакуют изнутри банковской системы, финтехи создают гибридные варианты необанкинга, ИИ как основное конкурентное преимущество с внедрением «фишек» из разряда банкинга вещей и инверсивных технологий. Все пытаются работать с криптовалютой, скорее всего, и эти продукты в эти несколько лет попадут к нам на банковские полки полноценно.

Тренд, который точно объединяет Россию и мир сегодня – постоянно растущие требования к кибербезопасности. Квантовые вычисления в промышленных масштабах, боюсь, это не в этом десятилетии.

— Уход из банковской сферы в новый формирующийся бизнес трансграничных платежей. Зачем после стольких лет в банкинге такой радикальный шаг?

— Увидел окно возможностей в ситуации слома работавшей безотказно для этого системе трансграничных платежей, когда проведение платежа было не бизнесом, а лишь сервисом, чем-то простым, дешёвым и понятным.

И вдруг под шквалом санкций зарождается новый вид бизнеса, принадлежащего уже не банкам, а новым игрокам. И трансформация данного рынка идёт вот уже более 3 лет, но только сейчас начинают появляться мощные системные игроки, устанавливающие новые правила игры.

Что может быть лучшим примером трансформации банкинга и в целом финансового сектора? И здесь российский рынок оказался в авангарде выстраивания новых платёжных схем, правил игры на платёжном рынке. Пример России показала очень многим странам, что их в любой момент могут выключить из сложившейся системы международных транзакций. И ответом стало появление локальных национальных платёжных систем, новых способов расчетов, крипторасчетов.

Конечно же, я с удовольствием и участвую в данной трансформации, и помогаю банкам адаптировать свои системы к новой реальности.

— Каковы наиболее важные качества успешного лидера в сфере финансовой трансформации и банкинга?

— Долго перечислять не придется. Все прекрасные качества современных менеджеров сегодня перечеркивает постоянно меняющаяся реальность даже в таком, казалось бы, консервативном и традиционном виде бизнеса как банкинг. Поэтому без критического мышления нет современного успешного банкира.

— Какой совет вы бы дали молодым специалистам, стремящимся к успешной карьере в цифровом банкинге?

— Не замыкаться в банкинге. Большинство изменений приходит из смежных областей, прорывные изменения очень редко бывают продуктом регулярного менеджмента.

Что ещё почитать о цифровых трансформациях и внедрении искусственного интеллекта?

• Интервью: как вывести бизнес на новый уровень в эпоху цифровых технологий?

• Искусственный интеллект — новый HR? Как нейросети помогают в работе с людьми

• Интервью: Как создать команду мечты и мотивировать сотрудников, работающих по всему миру, стабильно добиваться роста бизнес-метрик на финтех-проектах.