— Как за это время изменился рынок управленческих и технических кадров в Центральной Азии?

— Рынок стал значительно динамичнее. Раньше компания могла позволить себе долго искать идеального кандидата, проводить несколько этапов интервью и рассчитывать, что сильный специалист будет ждать. Сегодня скорость принятия решений стала конкурентным преимуществом работодателя.

В IT особенно заметно, что сильные специалисты выбирают не только по зарплате. Они оценивают руководителя, масштаб задач, зрелость процессов, возможность влиять на продукт и профессионально расти.

Изменился и сам подход к поиску: недостаточно разместить вакансию и ждать откликов. Нужно уметь работать с пассивными кандидатами, выстраивать отношения с рынком и формировать собственный кадровый резерв.

При этом Центральная Азия — не единый рынок. У каждой страны своя специфика, уровень конкуренции и доступность компетенций. Поэтому универсальная стратегия подбора здесь не работает.

— Насколько различаются рынки Казахстана, Узбекистана, Таджикистана и Кыргызстана?

— Главное отличие — не только в количестве специалистов, но и в структуре рынка, концентрации опыта и конкуренции за сильных кандидатов.

Казахстан обладает более зрелым корпоративным и технологическим рынком, но и конкуренция за опытных специалистов здесь высокая. В Узбекистане активно развивается бизнес, появляются новые проекты и растёт спрос на профессионалов, способных масштабировать процессы.

В Таджикистане рынок более компактный, а выбор специалистов с опытом реализации крупных технологических проектов ограничен. Поэтому работодателям приходится расширять географию поиска, рассматривать релокацию и одновременно инвестировать в развитие местных сотрудников.

Кыргызстан также имеет свою специфику: многое зависит от отрасли, уровня позиции и конкретных компетенций.

Я бы не стала говорить, что в одной стране специалисты сильнее, чем в другой. Сильные профессионалы есть везде. Разница в том, насколько легко найти нужную экспертизу, сколько времени потребуется на поиск и какой бюджет компания готова предложить.

— Как удалось организовать IT-подбор практически с нуля?

— Когда я пришла в Таджикистан, задача заключалась не просто в закрытии вакансий. Нужно было фактически выстроить функцию IT-рекрутмента: сформировать команду, передать экспертизу, наладить взаимодействие с нанимающими руководителями и обеспечить результат в условиях ограниченного рынка.

Я начала с процессов и ожиданий бизнеса. Важно было понять, кого именно мы ищем, какие компетенции критичны, где находятся потенциальные кандидаты и что можем предложить им как работодатель.

Отдельное внимание уделила развитию команды. Нельзя масштабировать подбор, если вся экспертиза сосредоточена в руках одного человека. Поэтому мы постепенно обучали рекрутеров, совершенствовали инструменты поиска и выстраивали единый подход к оценке кандидатов.

Мой принцип — не просто закрывать вакансии самостоятельно, а создавать систему, которая продолжит работать и развиваться без постоянного ручного управления.

В условиях небольшого рынка это особенно важно: приходится сочетать активный поиск, работу с рекомендациями, релокацию и развитие местных специалистов.

— Чем отличается поиск технического специалиста от поиска CTO или CDTO?

— На технических позициях мы прежде всего оцениваем профессиональную экспертизу: технологии, архитектурные решения, опыт реализации проектов, глубину знаний и способность решать конкретные задачи.

При поиске CTO или CDTO техническая компетентность остаётся важной, но сама по себе уже не гарантирует успеха.

Нужно понять, умеет ли человек связывать технологию с бизнес-целями, управлять бюджетами, выстраивать архитектуру на перспективу, развивать команду и принимать решения в условиях неопределённости.

Есть руководители, которые прекрасно разбираются в технологиях, но не умеют управлять людьми. Есть сильные управленцы, которые теряют связь с технической реальностью. Бизнесу нужен баланс, соответствующий стадии развития компании.

Поэтому поиск руководителя первого уровня начинается не с вопроса «Какие технологии он знает?», а с другого: «Какую бизнес-проблему он должен решить и что изменится в компании благодаря его работе?»

И только после этого можно сформировать корректный профиль кандидата и определить критерии оценки.

— Как понять, что проблема с поиском CTO — не в дефиците кандидатов, а в запросе бизнеса?

— Я бы начала с пересмотра профиля вакансии и ожиданий нанимающего руководителя.

Иногда компания ищет одного человека, который одновременно должен быть сильным архитектором, стратегом, руководителем большой команды, экспертом по всем современным технологиям и при этом соглашаться на условия, которые не соответствуют рынку.

В итоге вакансия превращается в поиск супергероя.

Вторая распространённая проблема — разрыв между ожиданиями и реальными задачами. Бизнес может заявлять, что ему нужен стратегический руководитель, а на практике ожидать человека, который будет самостоятельно разбирать инциденты, писать код и контролировать каждую техническую деталь.

Я всегда советую начинать с вопросов: зачем нам этот человек, какие результаты мы ждём от него через полгода и год, какие решения он сможет принимать самостоятельно?

Затем нужно проверить компенсацию, условия, полномочия и скорость принятия решений.

Если рынок не даёт нужного результата, не стоит бесконечно расширять поиск. Иногда правильнее изменить профиль, пересмотреть условия или разделить одну роль на две. Рекрутинг должен помогать бизнесу найти решение, а не просто подтверждать первоначальный запрос.

— Как понять, что внутренний кандидат готов к руководящей позиции?

— Я считаю, что готовность к руководству нельзя определять только по стажу, экспертности или лояльности компании.

Сильный специалист не обязательно станет сильным руководителем. У этих ролей разные задачи и критерии успеха.

Я бы оценивала способность человека принимать решения, брать ответственность за результат команды, давать обратную связь, разрешать конфликты и развивать других сотрудников. Важно также понять, способен ли он делегировать, а не пытаться делать всё самостоятельно.

Хороший способ проверить готовность — дать человеку возможность попробовать себя в новой роли до официального назначения: поручить управление проектом, координацию команды или ответственность за определённое направление.

При этом нужны понятные критерии оценки и поддержка со стороны действующего руководителя.

Кадровый резерв не должен быть списком людей, которых когда-нибудь, возможно, повысят. Это конкретная система развития с понятными целевыми позициями, оценкой потенциала и индивидуальными планами подготовки.

Внутреннее назначение даёт компании преимущество: человек уже знает культуру, процессы и продукт. Но оно оправдано только тогда, когда готовность кандидата подтверждается результатами, а не желанием закрыть позицию без внешнего поиска.

— Как HR может заранее понять, какие руководители и компетенции понадобятся компании для следующего этапа роста?

— Кадровое планирование должно начинаться не с вопроса «Кого мы будем повышать?», а с понимания того, куда движется бизнес.

Если компания выходит на новые рынки, масштабирует продукты, автоматизирует процессы или внедряет искусственный интеллект, требования к руководителям неизбежно меняются.

Поэтому HR важно регулярно взаимодействовать с собственниками, топ-менеджментом и руководителями направлений, понимать стратегию и переводить её в конкретные кадровые потребности.

Следующий шаг — оценить текущую команду: какие компетенции уже есть, каких не хватает, какие позиции критичны для бизнеса и где существует риск потери экспертизы.

После этого можно формировать кадровый резерв, планы преемственности и программы развития.

Я бы также разделяла текущую эффективность и потенциал. Человек может отлично справляться со своей работой, но для следующего уровня ему потребуются совершенно другие навыки.

В эпоху ИИ особенно важны адаптивность, системное мышление, способность работать с данными, управлять изменениями и развивать команды. При этом никакая модель компетенций не должна существовать отдельно от бизнеса. Её ценность определяется тем, помогает ли она компании достигать целей.

— Какую часть работы рекрутера уже можно автоматизировать с помощью ИИ?

— Я уверена, что ИИ должен освобождать рекрутера от рутины, а не заменять профессиональное суждение.

Уже сегодня можно автоматизировать подготовку описаний вакансий, публикацию на площадках, первичную обработку откликов, составление поисковых запросов, расшифровку интервью, подготовку саммари и аналитику по воронке подбора.

ИИ также может помогать выявлять закономерности: на каком этапе мы теряем кандидатов, какие каналы дают лучший результат и почему вакансии закрываются дольше запланированного.

Но есть важная граница. Алгоритм может помочь структурировать информацию, однако окончательная оценка профессионального потенциала, мотивации и соответствия конкретной команде требует контекста и участия человека.

Особенно осторожно нужно относиться к автоматическим рейтингам кандидатов: если система обучена на исторических данных с перекосами, она может воспроизводить ошибки прошлого.

Поэтому я вижу будущее не в полностью автоматическом рекрутере, а в единой системе, которая связывает этапы подбора, собирает аналитику и помогает принимать более обоснованные решения.

Главный вопрос для HR — не сколько задач мы автоматизировали, а насколько быстрее и качественнее теперь нанимаем людей.

— Каким будет рынок руководителей Центральной Азии через пять лет?

— Думаю, конкуренция за сильных руководителей будет только усиливаться. Бизнесу понадобятся люди, которые умеют не просто поддерживать существующие процессы, а перестраивать их под новые условия.

Техническая экспертиза останется важной, но для топ-менеджеров всё большее значение будут иметь стратегическое мышление, финансовая грамотность, управление изменениями, работа с данными и способность создавать сильные команды.

Отдельная компетенция — умение использовать ИИ не ради модного статуса, а для реального повышения эффективности бизнеса. Руководителю необязательно быть разработчиком, но важно понимать возможности технологий, их ограничения и влияние на бизнес-модель.

В Центральной Азии я ожидаю дальнейшего развития локальных компаний, усиления конкуренции за специалистов и более активного обмена экспертизой между странами. При этом работодателям придётся выбирать между привлечением готовых профессионалов с рынка и системным выращиванием собственных кадров.

На мой взгляд, выиграют компании, которые научатся сочетать оба подхода: привлекать внешнюю экспертизу для ускорения развития и передавать знания внутренним командам.

И ещё один важный момент: сильный руководитель сегодня — это не человек, который знает все ответы. Это человек, который умеет собирать вокруг себя профессионалов, принимать решения в неопределённости и создавать среду, в которой другие тоже растут.

• Интервью: Операционная система бизнеса как драйвер роста – взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса.

• Интервью: Портфель как стратегия – как управлять активами, стоимостью и ростом в новой реальности

• Интервью: «Идеальный второй»: как Chief of Staff превращает видение CEO в работающую систему.